和谐生产方式：纸箱行业特性与业务模式创新
一、纸箱行业的基本特性
1．纸箱业务应归属于“服务-制造业”。在瓦楞包装行业中，纸箱业务与纸板业务具有显著的区别。纸板业务作为流水化生产的供应三级厂的原材料，可以实现产品化。而纸箱作为制造业的配套包装物料，与被包装的商品只能是一对一的，是个性化、客制化、项目式的生产方式，初次接单从设计开始，一个单子就等于一个项目，循环单订单履行策略也只能是按单制造。整体包装解决方案（CPS）业务概念则将设计从结构设计、平面设计推进到了综合成本设计、包装问题解决方案，而纸箱用户也因缺乏相应包装专业知识和检测设备而存在大量需要解决的问题。因此，纸箱行业已经不能单纯的划归制造业，而是兼有服务业与制造业的双重属性，而且制造简单、服务复杂，应该属于“服务-制造业”。
2．纸箱行业具有“小公司效应”。纸箱制造技术简单透明，普通纸箱制造设备简单投资很少，小批量纸箱用户广泛存在，地缘、业缘、政缘、亲缘关系对纸箱客户关系的维系具有重要甚至决定作用，导致大公司难以建立核心竞争力，“比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势”（姜汝祥，2007），小公司可以打败大公司，具有显著的“小公司效应”。
3．纸箱行业具有地域化特征。由于瓦楞纸箱是轻泡货，远距离运输成本受限，加上包装用户产业聚集的地区差异带来了纸箱需求的地区差异，导致纸箱行业的服务-供应的“当地化”。因此纸箱供应具有明显的地域化特征。类似的，服务还具有行业化特征。
二、现有纸箱业务模式的利弊
以上三种特性，决定了纸箱行业的业务模式：
1．是各地小而散的、各自为战的小型三级厂在集中制板的二级厂支持下供应大量的中小制造业纸箱用户，也包括部分大型制造业纸箱用户。这种模式适应“小公司效应”和地域化特性，以纸箱制造的小而散对应需求的个性化、地域化，因此具有较强的生命力，但仅仅局限于纸箱制造，难以在服务上升级，对包装用户日渐增强的服务需求不能响应。
2．是具有一定规模的国内外包装企业集团（多数拥有造纸厂）在大型纸箱用户较多地区布点，投资建设纸板、纸箱制造一体化的工厂。这种模式需要较大规模的投资，这一点对国际包装巨头来说不成问题，但这种模式的内在逻辑是规模经济的集中制造，用来应对需求的个性化、小批量显得力不从心。在各地区建厂是对地域化特征的无奈的权变措施，并不符合集中制造体制的秉性，受“小公司效应”制约，有正规军被游击队纠缠的可能，因此也没有显示出明显的竞争优势（这可能是国内纸箱行业至今没有出现垄断企业的深层原因）。这种模式的另一显著弱点是仅仅着眼于制造，没有对服务给予充分的关注。
3．是跟随跨国公司纸箱用户来到中国的“整体包装解决方案”提供商。这类公司目前主要服务于跨国公司和国内大型纸箱用户，为用户进行整体包装采购代理。从理论上讲，这种模式是最有发展前景的、最可能在竞争中胜出的，但几年来国内几家模仿这种商业模式的包装企业并没有取得显著的成果。分析整体包装解决方案提供商难成气候的原因，可以看到，这种模式虽然适应了纸箱行业“服务-制造”这一根本属性，但仍然没有解决与地域化特性的矛盾。这种模式与软件业有类似之处，整体包装解决方案开发成本高昂、复制成本低廉，具有典型的范围经济特征，因此，这种业务模式一开始就不能定位于地区市场。整体包装解决方案又具有不同于软件的特征，就是难以产品化，不但通用性方案不可能开发出来，行业性方案也不能完全拷贝，因此必须建立基于“分离与调用”机理的知识生产管理平台，才可低成本复制。同时，也需要跨地域的包装供应链管理平台作为保障，才能将服务与供应结合起来。软硬件比较完善的进入中国的国际整体包装解决方案提供商也因为没有应对地域化特征的良策而只能做大型包装用户的“短头”，无法顾及中国大量的中小企业用户的“长尾”。
三、纸箱行业的业务模式创新
纸箱行业的发展，需要突破上述三种业务模式的框架，在适应三大特性的基础上，开创新的业务模式。
1．重新进行行业分工。纸箱行业在传统一级厂、二级厂、三级厂分工的基础上，需要进行另一种分工，即（1）材料供应公司，向三级厂集中供应包括纸板、油墨以及多种辅助材料；（2）设计测试中心，承担包装结构设计、平面设计和检测等多种服务职能；（3）服务于单一制造行业的，高效率、低成本的，“小而专”的纸箱加工级厂。
这样的分工可以让材料供应公司适度集中，以实现规模化、产品化，赢得更低的制造成本；材料供应公司对三级厂进行全面配送服务，也为三级厂提供了更好的经营环境，形成“统分结合”的经营机制；三级厂则通过服务于单一行业，将针对不同行业的“项目”式生产单一化，提高生产效率，降低生产成本。而设计测试机构则集中精力朝提升包装服务的方向发展。
材料集中供应的模式在全行业流行“集中制板，分散制箱”的过程中已经形成了雏形，只是没有进一步发展成为三级厂的综合物资配送供应公司。而这种模式在温州印刷行业则发展的比较成熟。
三级厂集中服务于单一行业也有成功的经验。我们东经公司的一个三级厂纸板客户，是一个仅有8名工人的小型三级厂，但他们的人均劳动生产率整整比我们自己的纸箱车间高出一倍。考察发现，这个三级厂所处的乡镇是典型的“一镇一品”经济模式，家家户户都在生产同一种产品——胶鞋，这家三级厂的老板在做纸箱之前也从事胶鞋制造，因此对不同品种的胶鞋包装具有设计能力，也赢得了众多小胶鞋加工厂的信赖。这位三级厂老板实际上把全镇生产的胶鞋包装按胶鞋品种统一化了，不同厂家的纸箱除了厂名厂址之外，都是完全一致的，因此获得了一定程度的规模效应，不但提高了人均劳动生产率，还因为使用相同配材、相同规格的纸板，而从我们东经公司这个纸板供应商这里争取到了最大的价格优惠。这个三级厂的经验给我们的启发是：纸箱行业无法超越单独客户的需求取得规模经济效益，但可以通过服务于同一个制造行业的包装用户获得范围经济优势。对于单纯从事纸箱制造后道工序的厂商来说，锁定一二个行业，争取范围经济优势应该是一种不错的选择。
设计测试服务公司的概念也不是新的，在这方面有很多成功的案例，譬如深圳、上海就有许多包装设计公司成为某个行业包装潮流的领导者，并从设计走向采购代理。
2．分工之后是合作。上述分工虽然还不够充分，但在行业中都已具备雏形，所以没有发展为主流业务模式，是因为缺少分工之后的合作机制。
《第三次浪潮》的作者托夫勒在他出版的新书《财富的革命》中说：“新财富体系要求完全重新组合，在整个经济进程中，将越来越临时的技能组合用于越来越临时的用途。对于财富创造者来说，没有什么比这更深层、更根本的了。”
托夫勒作为一个未来学家，向我们预言的是一种“趋势”，这种趋势的表现就是我们所面对的市场越来越不确定，客户的需求越来越倾向于个性化和动态变化，新技术随时可以将一个庞大的产业一夜之间消灭掉。
面对高度不确定的市场，庞大的、纵向整合的企业实体越来越不再象征着力量和安全、稳固，而是象征着更大风险。就象恐龙在气候变化之后会饿死一样，庞大的“实体经济”企业也会在市场变化中更难生存。
我们认为，应对这一趋势的方式方法是建立分布式的、网络化的“联结经济”组织——用一个灵活联结的网络系统取代大型实体企业，随时根据客户的需求变化，并通过建立“联结”来形成新的能力，向客户提供其所真正需要的产品和服务。这是“企业创新”的一个重要方向。
建立“联结经济”组织，需要从如下三个方面入手：
（1）从出售产品到出售“解决方案”，形成“联结经济”的源头。
挽救IBM这只“大象”的基本策略就是“解决方案”。“解决方案”将关注点从自身的产品移开，专注于解决客户的问题，并把解决问题的“方案”变成了可以销售的产品。而一个“解决方案”的背后是许多实体产品的组合。IBM依靠“解决方案”理顺了它的产品线，并把它的解决方案所不能整合的PC卖掉。同样，解决方案也是更好的“整合”一个供应链网络的最好的源头，并且由于每一个实体产品都来自于不同的实体企业，更增加了“整合”的灵活性。
（2）实体企业的专业化分工与网络化整合，形成“联结经济”的能力。
经营一个企业，无非是经营一种“转化”能力——将有形的或者无形的原材料“转化”为客户需要的、愿意付钱购买的产品的一种能力。实体企业擅长经营一种“稳定”的能力，并且将这种能力的成本一再降低，效率一再提高，但当市场需求急速变化和高度不确定的时候，这种“稳定”的能力不能灵活变化，就会成为一种包袱。而“联结经济”组织的是各个“节点”企业都专心致志发展一个单纯的“能力要素”，当针对客户的“解决方案”被客户接受之后，则以“解决方案”为线索，迅速的将这些“能力要素”整合成为一种满足客户需要的供应能力。
（3）“联结经济”组织的核心能力是“最顺畅的联结”。
这样一个“联结经济”组织，其核心能力不是核心技术、核心产品，这些都是分布在“节点企业”中的能力要素，而“联结经济”组织的能力不是体现在“实体”（节点）中的，而是体现在网络连接中的。也就是说，一个“联结经济”组织所具有的能力，是其中的每一个“节点”所不具备的。就象人的大脑是有一个一个的脑细胞联结而成的，但无论哪一个脑细胞也不具备一个人的智慧，人的智慧是存在于这些联结关系之中的。这就是说，一个“联结经济”组织的核心能力，就是那些“最顺畅的联结”。
3．纸箱行业发展的2.0模式
Web2.0是一个时髦的概念，与蓝海战略、长尾理论、世界是平的并称为“蓝、长、平、2”。我们并不是去赶时髦，而是这个概念的确能够启发我们的思维进路。
Web2.0是一个人为中心的，以关系链为链接的概念，或者说是把经济运行秩序从1对N的水系图关系变成了N对N的网络化联结关系，Web2.0也让个人经济浮出水面，网络上大大小小的“网络地主”现在活的挺滋润。这启发我们，可以通过建立服务与制造两端的节点分布于全国的网络平台，以化解服务与制造、个性化需求与批量规模、地域性与范围经济的矛盾，突破小公司效应的制约，建成一个亦大亦小、统分结合的全新的纸箱业务2.0模式。
我们可以设想，通过一个网络平台，把众多的三级厂以及相关配套包装制造商联结为一个整体，形成对更大范围的单一制造行业的供应能力，设在中心城市的具有精良设施和一流设计队伍的包装设计测试中心通过网络对各地纸箱制造企业提供设计能力支持，三级厂只需要按照已经结构化了的包装设计需求表格到现场测量相应产品数据即可完成客户要求的个性化包装设计。也许还会分化出更加专业的包装管理咨询服务机构，通过网络与分布于各地的个体包装设计师相结合，从而完成对包装用户的知识性、艺术性和一对一的个性化服务。按照运输经济性分布的上游材料供应公司则为纸箱加工企业提供及时的配送服务。在这样的分工合作体制下，就能够有效的克服纸箱行业的“小公司效应”，为纸箱行业找到一个“统分结合”的，能够发挥各方面优势的新的行业发展路径。
东经公司近年来致力于纸箱行业发展模式的探索，倡导降低包装用户综合成本的“精益包装管理”理念，率先开展“整体包装解决方案”（CPS）业务，成功开发了为建设包装供应链管理平台服务的具有开创性的基于“预定经济-能力延迟整合”的企业信息化软件系统，开展了解决方案组织化生产的“知识生产管理”系统的早期研究工作，建立起了企业技术中心，承担了浙江省纸包装行业技术中心、中包纸包装技术研发推广中心的职能，为打造包装供应链管理网络平台商业模式准备了良好的条件。东经公司希望为纸箱行业探索出一条中国特色的发展道路，决心实现东经人“成为中国包装管理规则制定者”的宏伟理想，为行业发展做出积极的贡献。
