和谐生产方式：企业组织特性的另类解读
本文是东经控股集团有限公司“东经英才计划”大学毕业生入职企业文化培训课程之一，为了保持讲义原貌，对文中针对特定对象的讲词未作修订，请阅读时注意。
本课程已被长江商学院收录为EMBA总裁班教学案例。
1
■ 今天，我们这些天南地北的同学来到中国东南一隅的温州，坐在东经控股集团有限公司的这间会议室里，本身就是一个小小的“奇迹”。本来我们这些人相互之间没啥关系，各人读各人的书，各人找各人的工作，就是因为有一位顾问提出了一个“东经英才计划”，有一个中华英才网到各名牌大学去寻找优秀同学，于是我们今天就坐在了一起，有了一种“关系”——同事关系。今后，也许还会发展出更多的新关系，譬如朋友关系、爱情关系、对手关系等等……
■ 这正好应了佛家的一句话：“万法皆空，因缘所生”。“法”，就是事物。世界上万事万物的本性空无，本来空无，是因为某种条件、机缘，才形成了这种事物。
我们在这2个小时里所要探讨的，就是这个主题。
■ 这个“主题”给人的感觉是有点“玄”。因为这2个小时是企业文化培训课，而企业文化本身就是谈“玄”的。企业文化的核心是一个企业主流的思维方式和基本假设，这些基本假设进而影响到员工的行为模式。接下来的2个小时，就由张西振来和各位新同事一起探讨支撑《东经之道》的基本假设——也就是对企业的基本认识，或者说给大家一个认识企业的基本模型。
2
■ 现在屏幕上有什么？啥都没有！
■ 现在呢？有了1个3/4圆，很像是老式电子游戏中那个张开口吃东西的“鱼”。
■ 现在呢？2个3/4圆而已。
■ 现在呢？3个嘛，没啥！
■ 现在呢？4个？不对了，多出一个“东西”来了！多出什么了？看中间！出现了1个空白的“正方形”。
这个“正方形”不是一个“实体”，而是这4个3/4圆通过一种相互关系“涌现”出来的。它是一种崭新的秩序，一种新的结构模式，这个结构模式不存在于任何一个组成元素之中，只存在于它们的相互关系之中！或者说是各元素相互合作创造出来的新的、高于任何一个元素的有机整体！这也是系统科学经常讲的“整体大于部分之和”的形象写照。
3
■ 如果，像这样，其中一个说，“我不玩了，我要追求我的个性自由”，就出现了这样的情况——一个残缺的“结构”。
■ 如果更多的元素也不再合作，就出现了这样的情况——“正方形”不存在了，系统崩溃了！
4
■ 屏幕上展示的这个东经的“和谐”图腾，就宣示了这样一个简单的道理。左边是员工，右边是客户，中间空白是企业，没有员工和客户，企业也就不存在了。 _img_72.jpg)
_img_73.jpg)
_img_74.jpg)
■ “和谐”，就是组成成分通过相互关联构成了一个有机整体。这就是“组织”的本质。组织，可以说是由人、地点、物构成的相互之间的持续的互动，和谐一体的关系。和谐是关于事物之间关系，关于分离又相关的事物之间界限概念的消融，关于事物之间不可分割的相互联系的。
5
■ 现在屏幕上有两个字——“组织”。
谁能告诉我，组织是什么样子？什么形状？什么颜色？软的还是硬的？香的还是甜的？没人知道，是吧！
■ 其实，组织本来就不是实体，而是组分之间的关系。企业，这种最常见的组织，这些我们大半生都要在其中度过的组织，它有什么呢？
有人会说，组织中有人，难道人“属于”企业吗？人不是“人力资源”吗？说白了，人不过是企业的供应商：
工人，是劳动力供应商；
经理人，是智力供应商。
那么老板呢？老板总该“属于”企业吧？又错了！说“企业属于老板”还勉强可以，说“老板属于企业”老板肯定不会答应。你见过有出售企业的时候连同老板一起卖掉的吗？老板其实也是企业的“供应商”——资本供应商。
那么厂房、场地、机器是不是企业呢？好像也不是，厂房、场地、设备可以购买，也可以租赁，显然不等于企业。
而能源、原材料更是加工的对象，不会是企业本身。
现在有了风险投资家，做企业可以没有本钱。
那么，什么是企业组织呢？对企业组织只能有一种理解，那就是，
——企业组织是整合各种资源，完成转化增值的一种“关系模式”。
■ 借用佛家的这两个概念，非常容易解释组织特性： _img_75.jpg)
——真空：组织本性是“空”。
到了组织之中，除了找到组织的各种组分之外，根本看不到组织。我们厂区的东南方向，是大罗山。如果你登上大罗山，就再也找不到大罗山了。因为大罗山是一个群山，没有哪一个山头叫大罗山，都有各自的名字，什么香山、百家尖等等。但是，如果把每一个山头都“愚公移山”了，大罗山也就没有了。顺便告诉各位新同事，张西振在近5年的时间里，已经熟悉了大罗山上几乎每一条小径，如果有人喜欢登山，我愿意做导游，并兼任摄影师。
再打个比方，一群蚂蚁组成一个蚁群，但哪一只蚂蚁也不是蚁群，如果你杀死了每一只蚂蚁，蚁群也就不存在了。
——妙有：说组织是“空”，它又不是什么都没有，各个山头组成的整体就叫大罗山；一只只蚂蚁组织在一起就是蚁群。整体，就是组成部分之间的关系。因此说“真空妙有”。
■ 释迦牟尼解释说，“万法皆空，因缘所生”。释迦牟尼真是了不起，早在将近2500年前，就讲出了当代最前沿的复杂性科学所“发现”的道理。世界上没有实体，只是因为“缘”——特定条件下的相互之间的关系，才生成了万事万物。
譬如说，“我”是什么？一个人的头发是我，还是指甲盖是我？剪掉的头发和指甲盖呢？现代医学发展，已经可以做器官移植，如果一个人的器官都换掉了呢？就算不换器官，一个人的细胞也会在大约两年内更新一遍，就是说，如果你与一位朋友两年没有见面，再见面时，你已经看不到两年前你见到的他的任何一个细胞了。那么一个人的思想是不是“我”呢？可是你也知道，人的念头是一刻接着一刻不停的流动着，究竟那一刻是我呢？我们的大脑，也就是一大堆脑细胞相互关联而已。我们说“我”的时候，是在说一种相对稳定的关系模式。
那么，江边上那些鹅卵石总该是“实体”吧？其实也不过是一大堆分子之间的关系，而分子又是原子之间的关系。原子呢？又是原子核与电子的关系。我们知道电子仅仅是一种能量，而原子核呢？一个原子如果象我们这座办公楼一样大小，那么其中的原子核则只有一个乒乓球一般大。可见原子内部也是很“空”的。而现在我们知道原子核又是由更小的基本粒子组成。而这些所谓的基本粒子就是“实体”吗？现在我们还不知道，按照推理应该也不是！如果基本粒子是“实体”，宇宙大爆炸那一刻的无穷小的奇点就无法存在。
■ 再看一下河里的驻波。
现在屏幕上这张图片是张西振去年5．1节的时候从楠溪江石桅岩拍摄到的。从图片上我们可以看到，山溪的水冲下来遇到河床岩石的阻碍，形成了这样一些“驻波”。我们可以想象，组成这些“驻波”的水分子是瞬间变化着的，但只要相应的“力场结构”没有变，如河床的岩石结构没有变，水的流量和流速没有变，这些“驻波”就始终存在。
这就应了一句俗话：铁打的硬盘流水的兵！
6
■ 为什么存在铁打的营盘？因为系统的组分虽然不断的更替，但有相对稳定的组分之间的关系模式存在。
还是以这个3/4圆组成的涌现系统为例。只要中间这个正方形的模式存在，找到相应的资源，就能再现这个系统。
模式，是对资源组合的式样的描述信息。模式仅仅描述资源组合中形成能力的关键方面，或者说关键诀窍。例如，“4个3/4圆缺口向内组合形成一个空白正方形”这样的描述就过分具体化了，把非关键因素都描述进去了，因为它太具体，只能是一个“案例”，还不是模式。作为模式，只需要描述清楚“4个有90度缺口的几何图形向内组合可以形成一个空白正方形”就足够了，具体使用的资源只需要具备90度角缺口这个特性就足够了，至于外围是圆形、方形、不规则形，都是没有妨碍的。
■ 这个关系模式，作为一种信息形态的存在，就是这个系统的“基因”。我们可以列出这样一个等式：
基因 = 关系模式 = 结构信息 _img_76.jpg)
_img_77.jpg)
7
■ 生物学研究证明，基因的目标只有一个，就是获取资源，复制自己。
■ 屏幕上的图片显示的是螳螂交尾后母螳螂正在吃掉公螳螂的情景。很多年前，在张西振对生物学一无所知的情况下，曾经亲眼目睹了这样惨烈的一幕，当时是惊的半天不愿说话。
究竟是什么力量导致了这样的情景出现呢？是基因的力量。
我们说过，基因以复制自己为最高目标，任何个体生命都必须服从这个目标，因此公螳螂的使命就是要贡献自己的身体作为母螳螂孕育子女的所必需的营养——这时候已经进入秋季，螳螂获取营养食物已经非常困难。
在澳大利亚有一种群居的蜘蛛，当生下大约100个嗷嗷待哺的幼蛛之后不久，母蜘蛛的身体就会溶解成一堆糊状的肉。幼蛛们则通过吃掉这些肉获得最初的营养，从而能够成长为自己能够觅食的蜘蛛。
基因很聪明，也很冷酷，它们创造的是不择手段获得成功的机制。而它们的成功仅仅局限于简单的目标，那就是扩大下一代占有的市场份额，实现基因自身更多的复制，从而赢得达尔文竞赛。
个体生存的需要服从种群生存的需要。
8
■ 《老子》说：“天地不仁，以万物为刍狗。”天地不对某物特别关爱，把万物都视为献祭的刍狗。
■ 基因不仁，以个体为刍狗。
■ 组织不仁，以资源为刍狗。这个资源包括劳动力资源，智力资源和金融资源。组织的目标也非常简单，就是自己生存下去，并不断发展。 _img_78.jpg)
_img_79.jpg)
有人说企业组织的目标是盈利，错了！盈利绝对不是企业这个组织自身的目标，而是组织基因的“诡计”，是组织基因“获得成功的机制”——它通过盈利这个巨大的诱饵吸引投资者，无论是风险投资者，还是苦心经营的老板，都让他们冒着血本无归的风险，付出心力交瘁的代价，无怨无悔的投入到让企业组织成功的延续、发展的努力之中。
因此，获取更多的利润是投资者的目标，不是组织自身的目标；
同样，获取更高的年薪是管理者的目标，不是组织自身的目标；
拿到更多的工资是劳动者的目标，不是组织自身的目标。
组织的目标只有一个——自身的生存与发展。
请不要误会，我这里说企业组织的目标是自身的生存与发展，而不是盈利，但没有说企业不需要利润，企业当然需要利润（尽管经常会是负的），但这是第二义的，不是第一义的。这就如同活着与吃饭的关系一样。吃饭是为了活着，这没错，但不能反推得出活着是为了吃饭的结论。
说到底，老板、经理人、工人，都是企业组织的“资源”提供者，是组织的“供应商”，是组织的“刍狗”。
■ 组织的基因为了自身的生存发展——也就是使自己能够不断被复制，就必须满足扮演着各种角色的利益相关者的利益诉求——老板、经理、工人、客户、供应商、代理商、外包加工厂、银行、其他债权人、风险投资者、融资租赁机构、政府、社区……把这些利益相关者的利益通过基因（也就是关系模式）的设计与进化，形成和谐的“力场结构”，企业组织就能够持续生存和发展，否则就可能失去继续生存的权利。
老板、经理、工人、客户、供应商、政府、社区……虽然都是利益相关者，但相关度是不一样的。譬如老板与经理，都会因为企业经营的成败而关乎到自己的利益，但相关度就有明显的差异。有一个猪和羊同圈的故事……以企业经营失败来说，对经理就如同羊剪毛，对老板来说就如同猪割肉；以工资支出来说，对老板如同羊剪毛，对工人如同猪割肉。怎样使得利益相关方与企业经营成败利益相关度加大，是建立和谐力场结构的重要内容。例如经理分享企业股权，就是增加利益相关度的一项措施。房地产产业的企业正是因为与各地政府的利益，或者某些政府官员的个人利益相关度非常大，所以获得了重要的发展动力。
企业组织的基因就是以商业模式为序参量的一组模式语言。
9
■ “乱”这个字是什么意思？
《新华字典》的解释是，（1）没有秩序，如杂乱、纷乱；（2）战争，武装骚扰，如叛乱、兵荒马乱；（3）混淆，如以假乱真；（4）任意，随便，如乱吃、乱跑……总之是一个系统的力场结构不再和谐，系统行将崩溃。
■ “乱”这个字的最原始的意义又是什么呢？
据沈善增先生考证，金文中的“乱”字是一个描绘分配场景的象形字，而分配权对于一个组织（当时的部落组织）来说太重要了，只有部落首领才能拥有这个分配权——也就是“乱权”。因为“乱权”是部落首领直到后来的君主的专有权，如果有人觊觎这个“乱权”，则是“犯上作乱”，如是引申出了“混乱”的意思。
■ “乱”的本义与引申义的关系告诉我们一个道理，一个组织如果利益分配不能让各利益相关方得到满足，各利益相关方就不能形成和谐的力场结构，组织这个关系系统就会分崩离析，就会出现如这张图所示的情形。
■ 我们现在可以理解《东经之道》为什么把“和谐”作为最基本的企业哲学了。（在这里需要说明一点，《东经之道》提出“和谐”哲学，绝对不是跟风，因为在2003年提出和谐哲学的时候，国家还没有倡导和谐社会。这并不说明东经人有多聪明，而是我们认识到了企业这个组织的本质。）
_img_80.jpg)
_img_81.jpg)
10
■ 前面我们探讨的是企业的本体论，是一种“缘生性空”的企业观。接下来我们探讨“无中生有”的经营观。
■ 前面我们探讨过，一个组织要建立起和谐的力场结构，让各利益相关方得到满足，才能获得足够的动力，得以生存和发展。然而，利益分配的前提必须是创造出利益。我们再来看利益是从哪里来的？现在就从哲学层面落到了经营层面，就需要研究“第二义”的利润是从哪里来的。
下面探讨的是关于企业组织作为“转化能力”的本质与基本结构模型。
■ 从经营的视角来看，一个企业就是一个或一组“转化能力”。任何企业总要“转化”一些什么：通过物理加工转化形状；通过化学反应转化成分；运输企业也是通过运输工具转化物资的位置。没有物质产品的企业也要转化信息、知识；服务型企业可能还要把资源转化为顾客的体验。
我们的纸板生产车间是通过压楞、粘合、烘干把原纸“转化”为瓦楞纸板，纸箱生产车间是通过印刷、开槽、钉针把瓦楞纸板“转化”为瓦楞纸箱。
如果什么都没有“转化”，就不可能是一个企业。体现在企业全部业务逻辑中的就是这样一种“转化能力”。没有转化能力，就不能为利益相关各方创造价值。
■ 这种“转化能力”还必须作为客户的资源“出租”给客户，通过收取租金来弥补自身转化所消耗资源的成本，并获得盈利，从而为各利益相关方提供价值。
把企业市场活动归并为“出租”转化能力，乍看感觉不太习惯。实际上这种归并是能够涵盖各种类型企业的一种最好的归并。任何企业，都可以看作是在向客户出租转化能力。
如果一家企业为别人代加工，很显然，是出租自己的转化能力。
如果一家企业是给人家订做产品，与代加工并没有本质的区别。 _img_82.jpg)
如果一家企业出售定型的、标准化的产品，其产品还是客户的“物料”，而“物料”本质上是转化能力的凝结，可以说物料即能力：
（1）产品或者说物料，是一类能力单元转化能力的凝结；
（2）物料可以看作已经特化、固化了的，可以方便传递的能力；
（3）物料是称说能力的名称。例如，称说纸板加工能力，就不能不提纸板这种产品或者说物料。
■ 企业要出租自己的转化能力获得成本补偿和盈利，就必须把自己的能力“标识”清楚（“标识”是复杂系统能够形成的机制之一），必须告诉客户你具备什么转化能力，能够达到什么质量水准，怎样的价格水平等等。这就是市场营销的第一个纬度：主题定位。
用途明确的物质产品本身就是一个鲜明的主题，这类企业主题定位的必要性反而不突出。例如纸板工厂、纸箱工厂，客户一听就明白你是干什么的。而知识产品或解决方案产品供应商则必须刻意的对自己进行主题定位，才能给客户一个明确的品牌概念，不然客户就不知道应该找你来解决他自己的什么问题。主题定位，就是树立起吸引你的客户的一面旗帜，当然也是排斥非客户的重要机制。定义了主题，也就是定义了谁是你的客户，谁不是你的客户。
与主题定位相对应的是盈利模式。这就像你修了一条高速公路，如果没有修收费关卡，就无法得到客户的经济补偿。如果你不去收费，客户不会主动给钱——有时精神产品除外，例如寺庙里都是“随缘乐助”，看着给钱，这是由于他们的产品特性决定的一种特殊盈利模式。
“主题定位——盈利模式”这条市场营销轴线就像复数中的虚数轴。属于价值实现层面。
企业经营的另一条轴线是运营轴线，是实现供需匹配、产供销和谐的实数轴线。也就是要在企业转化能力与客户需求的互适应过程中实现动态匹配。在客户需求个性化程度越来越高，需求不确定程度越来越高的情况下，实现供需和谐匹配是一件非常困难的事情。这个内容将在下一次介绍企业战略的时候专题来讲。我们为此开发出了一种叫做“ 和谐生产方式 ”的理论模型，并在这个理论模型指导下开发了的信息系统。这一块如果详细介绍，大约需要三天的课程。
上面这个“十字”模型，就是寻求企业转化能力顺利出租的主要工作。通过这个十字模型中的各项工作，企业就能够把自己的转化能力作为客户的资源被再次整合到客户自己的转化能力之中。任何企业都是在产业社会这个转化再转化、整合再整合的网状链条上的一个转化环节。就算你生产的是食物，而且看上去最终消费者是个体的人，不再是任何企业，其实这些食物还是被个体的人整合后转化为劳动力再次进入“资源-产品”的转化网络之中。理论上讲，在这张网中，没有“最终消费者”。
■ 能力是不能“静态”的存在的，只能存在于转化活动中。因此，企业全部转化能力都体现在运营当中，一旦企业不再运营，能力也将不复存在。
而运营过程中一定会遇到这样那样的问题，必须不断的解决问题。问题一旦解决，其解决方案就会转化为模式语言，增强或者改变着企业的转化能力，这就是组织的学习。
而组织的运营和学习都需要通过目标、计划、考核进行协调和控制。因此，组织的转化能力是运营、学习、协调控制相统一的表现形式。
■ 再进一步分析，运营、学习、协调控制都可以归结为活动。可以说，企业中除了活动一无所有，活动是承载转化能力的唯一载体。横向的（静态的？我还没找到合适的词来表达）看活动，每一项活动都是特定资源按照一定模式形成的结构，模式在背后支配活动，对这一活动能够完成什么样的转化起决定作用。纵向到（动态的）看活动，则任何活动都体现为流程，通过流程来实现转化功能的。模式和流程，是活动这枚硬币的两个面。
■ 活动的模式决定了完成这项活动需要什么资源，如什么材料、什么设备、什么能源、什么人员……模式就是资源的组合的结构式样。
■ 而资源所以能够被组合并被活动流程所转化，还需要一定的动力机制，譬如劳动报酬、盈利、价值交换等。动力机制是由角色、利益所限定的力场结构，是资源结构的“驱动程序”。没有“驱动程序”，“资源”就不会“自动自发”的按照结构模式进行“活动”（当然只有驱动程序，缺少满足模式要求的资源，也不能“活动”）。驱动程序的基础是“利益驱动”，驱动程序的高级形态是精神驱动——譬如基地组织能够让其成员充当人体炸弹，就是依靠精神驱动。
■ 这个模型描述了一个单一的能力单元的内在结构。而一个企业往往由若干个这样的能力单元组成一组。
能力单元按照下面的方式联结：（板书）
（1）链式：即流水线；
（2）束式：如“集中制板，分散制箱”；
（3）网式：供应链网络。
经营层面的和谐就是克服供需矛盾，但由于用户话语权的增大、科学技术进步的加速、经济全球化趋势的加强，使得产业社会这张大网的不确定性持续增长。因此我们才要致力于探索和谐经营方式，其核心部分就是“和谐生产方式”——转化能力与客户需求通过互适应达到和谐共生。其基本策略是建立供应链网络，通过分离与调用、能力延迟整合、预订系统等，实现个性化需求、不确定性需求与高效生产、标准化生产的和谐统一。这方面内容将在下次课程中具体介绍。
因为和谐生产方式面向能力单元，而能力单元必须落实于活动，活动又依赖于时间，所以与和谐生产方式的相应的关系计划必须以时间为核心。也就是时间链、时间网的计划。
供应链网络的绩效指标是：
（1）能力利用率；能力可用率（针对能力单元）；
（2）网络能力弹性（冗余）；
（3）能力宽容度（该供应链网络能够生产出多少种个性化产品）。
能力单元之间的关系计划，就是“合理配置不完美”，方法是“一次砌好一块石头”，使网络关系达到和谐。
如果要给和谐生产方式下一个定义，就是
——和谐生产方式是一个面向能力单元且基于供应链网络的生产管理方法论。（详细内容参看：http://club.youshang.com/xizhe）
■ 这个模型比较抽象，又与传统的说法不太一样，一时会不太适应（还好，在座的没有学MBA的，否则会有人跳起来的），又没有时间展开来说，有可能会听得云山雾罩，各位同事有什么疑问，可以现在就提出来，我再解释一下。
11
■ 一个企业组织追求经营、运营、业务层面上的和谐，虽然也很难，但相对于管理层面来说，还是比较简单的，因为经营层面上确定性毕竟强一些，事理逻辑比较清晰一些，一种模式或机制是否管用，也能够很快的被实践检验，其可复制基因的进化机制也相对容易建立。
■ 世界上有一种组织一旦建立起自己的可复制运营模式，就会“自动”运行下去，而不需要“管理”。这种组织就是蚁群和蜜蜂社会。它们也不讲“和谐社会”，因为它们本来就是和谐的。
■ 我们来看看蜜蜂的蜂房（图片）。如果有其他动物侵犯了一个蜂房，蜜蜂会为蜂群的利益作出最大的牺牲，把刺深深的扎进侵犯者的身体，自己则由于腹部撕裂而死去。为什么这些实行自杀式袭击的蜜蜂对自己的未来考虑的如此至少呢？这是因为单个工蜂不能生育，只有在蜂王生出更多的孩子的情况下，蜜蜂群体的基因才会赢得达尔文竞赛。蜜蜂的基因让每个工蜂“愿意”为帮助和保护蜂王而采取任何行动，包括对来犯者实施自杀式袭击（既不用利益驱动，也不用精神驱动）。其实，整个蜂房就像一个人的躯体，这些蜜蜂就像我们身体中已经特化了的免疫细胞，“无怨无悔”的为整体工作的。
人的身体也是一个非常理想的组织形式，除了癌细胞之外，每一个细胞、每一个器官都是特化的，执行着特定的功能，而不需要额外的控制与激励，也不需要管理者。
■ 而由人组成的组织有一个很大的麻烦，那就是人不是特化的，理论上讲，一个人可以成为组织中任何一个角色。但人在组织中又必须扮演一个特定的角色，因为组织需要角色定位。所以，组织中“领导权之争”随时可能发生，扮演着某个角色的组织细胞随时可能发生“癌变”，偷懒怠工也更是常见病、多发病。
这就是企业组织中除了供需这个基本的矛盾之外第二个基本矛盾。解决这个矛盾是和谐管理的重要使命。
12
■ 既然企业组织是由人组成的，我们也就不能幻想象蚁群、蜂群一样，只要设计好运营基因，就能够自动自发的运行下去（很多管理者抱有这样的幻想，这就是《自动自发》、《把信送给加西亚》等书畅销的原因——多数是管理者买来送给下属看的）。我们必须认识清楚组织中的“人”，这种最复杂的动物，企业组织最重要的组成元素，是受怎样的力量支配的： _img_83.jpg)
_img_84.jpg)
（1）欲力——人类基因之力。前面我们曾经看到，这个力量非常强大，个体的人很难挣脱。偶尔有能挣脱的，就超凡入圣，成佛做祖了。
（2）愿力——人类精神之力。人是世界上唯一的追求意义的动物。
（3）业力——事理逻辑之力。事情就是这样办的，违背了事理则不会成功。
■ 如何让一个组织中每个成员都具有的这三种力形成一个和谐的力场结构，共同促进组织的生存与发展，是管理的核心课题，也是极端复杂的课题。
13
■ 为了把每个组织成员这些指向不同的力整合起来，人们“发明”了暴力统治（整合），从而建立起一种强制秩序。
例如，奴隶制度；军事组织。都是通过严刑峻法来强制组织成员去扮演自己的角色。皇宫里为了让太监扮演好自己的角色甚至采取了阉割的做法。
暴力统治的好处是方法简便、见效快。
但也有坏处。因为统治的欲望、权力的欲望不仅仅统治者才有，人类拥有共同的基因，这就产生“哪里有压迫，哪里就有反抗”的局面，出一个“斯巴达克”就让这种强制秩序面临一场危机。而且强制秩序还极大的压抑了组织成员的活力与创造力，造成组织的低效。
强制秩序如同修一个大坝，强行不让水流动。于是就有决堤、溃坝的巨大风险。汶川大地震之后，大批官兵到唐家山堰塞湖抢险，就是因为山体滑坡把水堵住了，让其积聚了巨大的能量，就可能形成严重的破坏性力量。“坝”的繁体字是“??/SPAN>”，一看就是个“土霸王”。 _img_85.jpg)
14
■ 同样修在震区的都江堰，经过2260多年，不知道经历了多少场地震，却从来没有溃决的隐患，又是为什么呢？（法新社报道标题、图片）
我们来看看都江堰的设计有什么高明之处。
■ （都江堰俯视图）从外表看，都江堰是平淡无奇的——很象是一个常见的江心洲。然而，它在秦始皇下令修长城之前几十年就已建成，更重要的是，它至今仍然“活”着，还发挥着分水、导水、引水、排沙、泄洪的功能，文人盛赞它“千古奇功”、“永久性地灌溉了中华民族”。李冰父子建设都江堰的方法可以追朔到大禹治水的思想：顺着水的自然流势无为而治。都江堰不过是在岷江中顺着水流建了一个分水堤（说不定本来这里就有一个江心洲，或者李冰从天然的江心洲找到了灵感），将江水分成内江和外江。内江的水经过宝瓶口流入了成都平原，外江的水顺流而下。都江堰朝向上游的端头称为鱼嘴，它将岷江水劈成两部分，在内江与外江之间进行了第一次分水。在都江堰的尾端是飞沙堰，依赖于它适中的高度进行第二次分水，在洪水季节，水流将从飞沙堰之上泄到外江。
■ （都江堰示意图）从管理学的角度来解读都江堰，我们会看到一种有机秩序：依赖于其中的一个过程帮助延续另一个过程，作用力和过程使系统保持自身持续不断的运演，而不产生致使其破裂的多余的力。都江堰顺流纵卧在岷江中，只以鱼嘴的尖头对着来水，不与水流正面对抗，除了要对鱼嘴部分及其它迎水部分定期修复外，并无溃决之忧。而它的分水功能，更减缓了洪水的冲击。泥沙淤积是水利的大敌，都江堰则充分利用自然之力排除沙石。渠首分流处，内江处于凹岸，外江处于凸岸，弯道使表层水流向凹岸，底层水流向凸岸，随着洪水冲下来的沙石，大部分随着底层水冲向外江。水流入内江之后，北岸伸向江心的虎头岩“支水向南”，把剩下的泥沙逼向飞沙堰排走。还有部分泥沙，则依靠离堆对洪水的顶托和宝瓶口的束水作用，造成横向旋流，将泥沙旋到飞沙堰、人字堤排走。这种自我维系的系统避免了强制秩序的固有缺陷，能够自我保持、自我协调的，通过自己的内部结构保持自身的活力，是一个自稳定、自适应系统，因而具有内在生命力。这就是都江堰这个系统“活”了2260多年的秘密。能够与之齐名的长城，从建设之初的期望——防御功能来看，实际上早已经“死”了，现在的长城不过是一个文物，而都江堰则与建成之初一样充满了生机与活力，经过这次8.0级大地震的考验，更显示出它的伟大。 _img_86.jpg)
_img_87.jpg)
_img_88.jpg)
假如由现代人来建都江堰，很可能建成一个大坝。由于泥沙较多，中国水坝平均寿命只有50年，泥沙较少美国，水坝平均寿命也不过300年。“堰”和“坝”的区别，实际上是两种管理思想的区别：“堰”是纵的，它顺水而建，意味着对水的因势利导，在达到引水目的的同时，并不违背水的自然本性；“坝”是横的，给人的感觉就是蛮横霸道，意味着对水力的强硬抗衡，对水流的强力阻遏，是人与自然的迎面撞击，体现着强制秩序，它内力没有得到疏解，必须不断依靠外力来维持，并且不断的产生内在冲突，其应力不断积聚，一旦溃决，所带来的灾难往往是难以估量的。
都江堰，向我们宣示了一种“天人合一”、“顺其自然”、“无为而治”的管理智慧。
都江堰启示我们，管理企业“有机体”，需要尽力避免强制秩序，追求有机秩序。要使其内在结构适应全部内外之力，使一切具有内在冲突的力都得到了合理的疏解、合理的转化、合理的应用，获得了一种“力场”的微妙和谐，这是“自然”成功的秘诀，也是管理的永恒之道。只有踏上这条永恒之道，企业才会生机勃勃。
15
■ 现代人对《老子》的“无为而治”误解很深。分不清“无为”和“无所作为”的界限。西方学术界起初在翻译和介绍《老子》一书时，就往往是从字面出发来理解，从而偏离了本义。对此，英国著名科学史家李约瑟曾指出：“所有的翻译家和评注家都把‘为’字原原本本地译成‘行动’(action)，于是道家最大的口号‘无为’就变成了‘没有行动’，我相信大部分的汉学家在这一点上都错了。无为在最初原始科学的道家思想中，是指‘避免反自然的行动’，即避免拂逆事物之天性，凡不合适的事不强而行之，势必失败的事不勉强去做，而应委婉以导之或因势而成之。”李约瑟对“无为”的理解，深得老子思想的要领。老子的无为，不是无所作为，而是有所为、有所不为，在不为中实现有为。以形式逻辑见长的西方人不理解老子的“无为”是毫不奇怪的，经受西方机械思维教育“洗脑”的中国人理解这个概念也不会轻松，但这里确实包含了一种深刻的智慧。
■ 有一个故事很能说明什么“无为而治”。
在1971年伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计获得了“世界最佳设计”奖。设计师格罗培斯却说，“其实那不是我的设计”。
迪斯尼乐园主体工程完工后，格罗培斯暂停修筑乐园里的道路，并在空地上撒上草种。接下来，乐园宣布提前试开放。五个月后，乐园里绿草茵茵，草地上也被游客踏出了不少宽窄不一的小路——行人多的地方就宽，行人少的地方就窄，并且非常幽雅自然。格罗培斯根据这些行人踏出来的小路铺设的人行道，在后来世界各地的园林设计大师们眼中成了“幽雅自然、简捷便利、个性突出”的优秀设计，被评为“世界最佳”。
格罗培斯的方法就体现了老子的“无为而治”——做了自己该做的事情（撒草种），让结果自然“涌现”（行人踏出小路）。
■ 在管理过程中要想实现“无为而治”，就需要象罗培斯那样，象李冰父子那样，“辅万物之自然而弗敢为”，通过合理的机制，引导自然之力，放弃了掌控一切的幻想，借自然之力实现自己的目标。
企业组织中的自然之力，就是组织成员、利益相关方的“欲力、愿力、业力”。设计组织的管理机制，就是要分辨不同的角色，识别不同的利益，然后设计出如都江堰一样和谐的“力场结构”。
16
■ 然而，怎样才能达到“无为而治”的境界呢？我们真的能够“设计”出和谐的力场结构吗？
答案是否定的。
我们的理性是有限的，依靠人的理性的力量，是不可能设计出和谐的力场结构的。这就是《老子》教导我们“辅万物之自然而弗敢为”的原因。
■ 所以说我们的理性是有限的，是因为人是介于动物与上帝之间的存在。在动物和上帝看来，这个世界是简单的。因为，动物不能感知这个世界的复杂性，上帝则完全掌控了这个复杂的世界（只是不知道到哪里去招聘“上帝”来当我们的老总^_^）而人的麻烦是，有一定程度的理性，能够感知世界的复杂性；却又只有有限理性，不能完全掌控这个复杂的世界。
■ 我们不能假装自己就是上帝，可以完全掌控这个世界，去犯一些太敢为的致命错误。
我们要承认：
（1）道路在雾中。
有一个被讲滥了的故事：一艘军舰航行在大雾弥漫的海面上，水手发现前方有灯光迎来，立即向舰长报告：“不远的地方有艘船正向我们驶来。”舰长命令：“给对方发信号，让他们把航向向东改变10度。”一会儿看到对方的信号：“把你的航向向西改变10度。”舰长不快，命令再次发信号：“我是海军上将！改变你的航向。”回答是：“我是水手！改变你的航向。”舰长大怒，命令再发信号：“我是战舰！”，对方回答“我是灯塔！”于是，战舰改变了航向。
我们的企业也是航行在大雾弥漫的大海上的一艘战舰，只能勉强看清楚眼前有限距离的事物，而且无论用多少精力搜集信息，随后总有“补充”信息，让我们“发现”对面原来是灯塔，不得不改变自己的航向。
譬如，给你一个数列：1，2，3，4，5……请你判断第十个数字是什么？很容易我们“看出”来第十个数字就是“10”。 _img_89.jpg)
如果再给你一点“补充”信息，已知数列变成“1，2，3，4，5；1，2，3，4……”这时候很多人又会判断第十个数字是“5”。
我们的经营管理活动永远是在雾中行走，看不清自己将走向何方。在后人看来，前人走过的路似乎是清楚的，其实前人当时也是在雾中行走。
（2）我们的理性经常会陷入“具体化窘境”。
我们的决策从抽象的、一般的层面看来是合理的，但具体落实的时候就会发现存在极大的不合理。
也有一个寓言故事。
说一个公主要出嫁，王公大臣前来议事，一致决定公主要嫁给邻国某位王子。这个决议“一般来说”是非常正确的，但是前往邻国物色合适王子的大臣回来报告，在几个邻国一共找到3个王子，其中1个是傻子，1个是残废，还有1个已经得了不治之症。现在看来，早先那个“正确”决策就不可以具体实施了。
结论是，依靠我们有限的理性，不可能设计出天衣无缝的和谐的力场结构来。一是我们永远都无法获得“全部”信息，二是不能根据一般原理或某种公式推导出“确定性”的正确方案。当代最前沿的复杂性科学研究证实，对付复杂系统，“确定性”推导完全做不到，只能依靠“涌现”。
我们做管理，永远也不要指望有朝一日设计出或者引进一套完美无缺的管理体系，从此高枕无忧。谁想这样做，谁就是打算让企业死掉！
17
■ 那么，我们是不是就无路可走了呢？
大自然在进化出生命基因的过程中，给我们留下了切实可行的方法：
大自然首先进化出一些简单的生命机制，例如低等生物中的就存在一种“三羧酸循环”的能量转化模式，生物由低级向高级进化，不是从头进行设计的，而是把这些早期进化来的模式作为建筑砖块，针对要解决的具体问题，试验新的组合，对于经过实践检验成功的机制，则封装为更大的模式，成为更高级系统的建筑砖块。直到人的机体中，还是依靠“三羧酸循环”转化机体所需要的能量。
这种不断积累成功模式，又不断利用已有模式通过重新组合来解决新问题，进而形成新的模式，就能够逐步让企业组织形成一套管理模式语言库。
企业组织积累了成功的模式语言库之后，再面对新的问题的时候，就通过“合理配置不完美”，用一次添加一个模式的方法，设计出相对合理的问题解决方案，并将方案纳入实践中检验，淘汰不成功的模式，萃取出成功模式，让模式语言成为企业成功基因，成为企业经营管理智慧的载体，实现组织的学习、进化，形成可复制模式，让企业从核心扩张。
■ 这种 模式语言管理 方法可以从这堵石头墙上看出一些端倪。
从这堵石头墙上可以看到一种和谐之美。但这种和谐之美来自于那里呢？来自于每块石头之间互适应，严丝合缝，又不拘泥呆板。
我请教过这家石头墙的主人，垒成这样一堵墙的诀窍是“一次砌好一块石头”，因为没有砌好下面这块石头之前，不知道上面的石头应该选择什么形状的，应该怎样摆放，应该怎样打制。
■ 有一个数据说明，一个企业所需要的绝大多数模式语言砖块都是可以便宜的找到的。
一个企业中，有：
32%的问题，依靠自身员工积累的经验就能解决。可惜这些经验因为太“平常”而无人整理；
45%的问题行业内有已知的方法，只要向同行业学习，再经过组合与妥协设计即可；
18%的问题有行业外的经验可以移植；
只有4%的问题需要依赖用全新的原理执行系统的新功能，从而使系统升级，成为业内佼佼者；
只有1%的问题需要等待新的科学发现，催生全新的系统。
■ 模式语言管理是实现和谐管理的重要工具。有关内容也需要专题讲解，今天点到为止。（可以参看http://blog.sina.com/xizhen）
_img_90.jpg)
_img_91.jpg)
18
■ 既然有这么多问题存在，组织的和谐是不是仅仅是一个乌托邦呢？答案是否定的。
企业这个由人组成的组织，它的不和谐因素来源于人，促进它和谐的因素同样也是人。
■ 因为人是世界上唯一的追求意义的动物。所以，人类组织要想赢得高度的和谐，还必须超越盈利目标，获得一种核心和灵魂，那就是给予组织成员和各利益相关方一种非货币交换的价值。
■ 这种非货币交换价值是由组织成员间的关系、互动以及他们的信念相互作用而自发产生的。
作为一个组织的领导者而非管理者，需要觉察并表达出一种群体感、整体感、归属感，表达一种未来的愿景，一组可遵循的原则，能使人们热情的投入其中，然后鼓励并使每个人潜在的、跃跃欲试的潜在才能发挥出来。
健全的组织是一种关系理念，吸引人们合力追求希望、远见、价值、意义及自由。
关于这一点，还是佛家讲的最到位。佛家把现实描述为一个相互关系的网络，部分只有在与一个更大的整体关联中才有意义。
组织管理，就是关于人与人之间深层次关系、模式与过程的学问。
今年是佛历2552年，减去佛陀在世的80年，也就是说在佛陀已经去世了2472年，而佛教这个“群龙无首”（“乾”卦的“用九”至高境界）的组织仍然生存的很好，足以说明人类是可以组建出具有长久生命力的组织的。
所以，今天张西振给各位新同事侃了2个小时不能带来任何货币价值的“玄学”——企业哲学。
祝各位新同事在加入新组织就像融入大海的一滴水一样，共同创造波澜壮阔的崭新人生！
