需求至上需求至上
戴尔认为，其实顾客们非常善于表达，如果愿意与他们建立直接关系，细心聆听，一定受益匪浅。戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，在这种“直接连结”上它们不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。认识你的顾客，了解你自己初期产品的设计几乎完全没有考虑到顾客，只是电脑研发者为发明而发明的结果。虽然发展出不少很好的软硬件，但顾客花大钱买到产品，不见得符合他们的需求。这是种两败俱伤的局面。许多发明出来的东西没人买，而顾客对科技的渴求又逼得他们不管喜不喜欢，只能在有限的固定产品中选择，又因为价格昂贵而分担极高的研发成本。更糟的是，当时的电脑公司采取垂直整合，也就是说，每个公司自己制造硬软件与操作系统，这更造成高定价的策略。此外，各家自行其事，演变成系统不相容，电脑系统间几乎不可能进行信息交换。这种低效益的情况当然维护不了多久。规模经济迫使电脑产业由垂直整合、封闭与独占性的模式，转型为以产业标准化为基准的模式。这也使得电脑业摆脱为发明而发明的高价新科技，开始把焦点放在建立一系列依科技等级而订立不同价位的产品。戴尔公司是第一家依顾客的直接回馈来建立组织的个人电脑公司。以电脑工程师观点为中心的公司认为：“我们来发明个什么东西，看看能不能在扎伊尔都可能有愿意购买的顾客。”而戴尔公司的态度与他们截然不同：戴尔公司敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品与服务顾客。戴尔公司所秉持的这种新理念，让戴尔公司能以低价位提供最好的科技。戴尔公司完全依照顾客订货的需求与时机来生产，所以可以说是完全消除了因为购买过量零件、库存与赔钱抛售存货等所造成的成本。这也让戴尔公司能加快组装运送产品的速度。价格低廉，是戴尔公司能维持市场优势的主要原因。但要维持长期的良好业务关系，便得依靠高品质的产品与服务。从垂直封闭的模式的时代一路走来，电脑业的改变，大半是出于不得不改。在竞争愈演愈烈的情况下，顾客当然不可能再忍受以前那些毫无效率的做法。今天全世界有３亿部个人电脑，其中绝大多数使用相同的应用软件；因为规模如此庞大，所以售价可降低到目前的程度。解除了互不相容所造成的障碍后，今天的消费者不但选择多，对产品也更有某种程度的信心。消费者知道，买了个人电脑后，不但有多种应用软件可供使用，以前受的训练也可直接运用在新系统上。此外，消费者还能在众多制造商提供的多项应用软件中自由选择。针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。戴尔公司认识到，要创造良好顾客体验，不能全靠自己揣摩，还必须与顾客密切配合。靠直接模式之助，这不难做到。直接模式的第一要点是认识顾客；第二是了解他们的需求和好恶，以及最在意的价值；第三，了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。每周３０万人次的电话、网络信息及面对面的接触，让戴尔公司晓得还有哪些地方需要努力。顾客不但帮戴尔公司找出成功的做法，帮它循序渐进，更帮助它在“奥林匹”方案那类的的错误投资还未陷人太深时，及早脱身。能与造商有直接的对话，要比被迫向商家联系更能提高顾客的满意度。更重要的是，戴尔公司建立的关系不只是一次买卖交易而已，戴尔公司更注重持续的信息交流，在更了解顾客后，为他们提供更好的服务。这是种双向交流，戴尔公司对消费者，提供最新产品与产业走向的信息帮他们维持竞争力；消费者对戴尔公司，则提供产品与服务需求的正确信息，帮助他们更精确投资，以增加利润。但不是所有的回馈都受到同等重视。有些公司把顾客意见当马路新闻，不当作对市场走向判断的参考。这种把回馈定性的做法，效果有限，因为他们间的是一种有预设立场的问题。问一个消费者是否喜欢他刚购买的电脑，就像问他觉得自己是否聪明，这种问法得不到客观或有建设性的意见。这类的问题要在消费者第二次购买电脑后问，才能得到有意义的答案。他会不会再买你的电脑？会不会向朋友推荐你公司的产品？戴尔公司累积这类资料，来了解顾客满意度的真正意义，并在日后的关系里，持续为顾客把脉。
戴尔公司试着把这过程再往前推一步，发展出一系列衡量顾客体验的测量法；它追踪记录订货与送货过程和产品的可靠度，并从顾客角度来提供服务与技术支援。如此评量所得的结果，不但有详细数据，还能立刻反映顾客意见。戴尔公司的业务设计得非常有弹性，所以能立即依评量结果做回应。任何一种产业最大的挑战，是要在顾客需求与本身供给之间找到平衡。顾客回馈还能帮助戴尔公司由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者才很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是戴尔公司很好的学习机会。
不同的顾客，提供意见的方式就不一样，这是很正常的现象。对大型顾客，戴尔公司采取经常性面对面的晤谈，还有派驻在顾客公司现场全职服务的业小组；对小型顾客或一般费者，戴尔公司除了建立网络上的调查与现场调查外，还主动用电话与顾客联络，征询他们的意见。戴尔公司与众不同的地方，是回应顾客意见的方式。一切要从原始资料开始。戴尔公司的销售与技术支援部门，每天都收到成千上万的电话、电子邮件、顾客意见卡、意见信和传真。当一位业务代表要花一整天与３０到４０位顾客对谈时，他所得到的回馈便会非常集中而有代表性。比方说，如果这位业务代表在一天内接到许多询问有关某产品的事宜，便知道要立刻向产品经理或小组主任报告。管理层人员也知道要立刻细心评估业务代表的推荐，立即思考如何做出最迅速有效的回应。因此，戴尔公司的销售部门与技术支援组便成了顾客的拥护者。当一位产品经理想知道，即将推出的新产品应该具备哪些功能或特性，他可以找一大堆业务代表到会议室来，直接问他们，顾客要什么。如果有人在过去一个月内，常接到有关１６ＧＢ主机或２４英寸电脑屏幕的询问电话，他就立刻向经理反映。同理，如果某位业务代表因为戴尔公司没有某项产品或因为产品广告内容不清而丧失一笔生意，他就可以去找产品经理：“我们得马上把这问题搞定。”经理人都明白这类回馈的价值，事实上，每个经理唯一的工作，就是为不同的顾客群体服务。只要出现一项需求，业务小组便立刻召开跨功能的会议，以求及时回应。每个业务部门都有产品经理，时时刻刻聆听业务需求，务求与市场现状同步。有时，他们还会和销售人员一起接听顾客来电，或是亲自陪同业务小组造访顾客。如此，他们便能最精确衡量各项产品的顾客的喜恶，并立即做最适当的回应。借着直接式业务模式与网绍的结合，戴尔公司与顾客建立的关系发挥更大效益。大型企业顾客利用“顶级网页”，可以与戴尔公司的技术支援与问题诊断资料库直接连网。当然，这也包括他们可以用无纸张订单的方式订货。通过网络，戴尔公司提供内部发的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。同时，由于这些网页是依照顾客需求而设计的，所以顾客自已公司所设的询问站所需要的任何信息，也都能立即取得。这同时为顾客和戴尔公司省钱，彼此的关系也更稳固。比如说，顾客可以直接与产品制造部门连网，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连网，确实知道产品是不是已经寄送出来了。
以网络为基础的个人化科技，让戴尔公司对个别用户的习惯与需求非常了解，因此对小型企业的一般消费者，戴尔公司也能提供类似上述的各项服务。因为已有完整的顾客档案资料库，顾客一上网，便能马上得到符合他需求的信息。举例来说，如果顾客想买多媒体系统，戴尔公司
可以依照他在注册时填写的资料，提供最适合的信息。如果顾客买了一台ＩＮＳＰＩＲＯＮ的笔记本电脑，六个月后有个软件的新版研发完成，戴尔公司立刻通知他，把下载新版软件的网址给他，方便其马上安装。最近，戴尔公司在公司的网站上增加种自我诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。由于公司网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。
戴尔公司以网络为基准的沟通方式，当然没有完全取代与顾客面对面的真人接触。事实上，网络服务的作用，是让技术人员有更多的时间与精神，针对较复杂的问题提供一对一的服务。戴尔公司一直寻求能消除摩擦与阻力的方法，特别是在技术支援方面。为达成目标，戴尔公司有常态性的讨论会，保持与顾客间信息的自由交流。戴尔公司在全世界的分公司，包括在爱尔兰的利麦立克（ＬＩＭＥＲＩＣＫ）、马来西亚的槟榔屿（ＰＥＮＡＮＧ）、中国的厦门、巴西的阿尔瓦拉多（ＡＬＶＯＲＡＤＡ）和美国得克萨斯州的圆石城ＲＯＵＮＤ ＲＯＣＫ）等各地，都特别设有简报中心，依需要为顾客做技术简报。每个分公司每天有两至三的简报，公司内外也常有一对一的会谈。戴尔公司的“白金领导会议”是完全互动的：顾客参与议程的订定，资深科技人员介绍未来几年产品，并咨询顾客的意见，还针对销售、服务与工程等进行分组讨论以及其他与戴尔公司没有直接商务关系议题的自由讨论。比方说，他们会问：“你们如何过渡到ＷＩＮＤＯＷＳ２０００？你们如何处理笔记本电脑的市场力量？”等问题。像联合利华（ＵＮＩＬＥＶＥＲ）与北方电讯（ＮＯＲＴＥＬ）这两家公司，即使件质完全不同，但因为在使用个人电脑上有共同的问题，所以还是有可以互相学习的地方。除了销售与技术人员外，戴尔公司也常派那些一直忙于研发产品的人员去参加这类会议。所有资深高层管理人员也必须参加，在会议中听取顾客状况的第一手资料；戴尔公司人员和顾客与会的比例是一比一。每次会议，戴尔一定至少参加三天的会程。虽然向来在处理业务时，他就坚持要常与顾客进行一对一的会谈，但这种把多位顾客聚集于一堂的会议，其意义与效用特别重大。由于与会顾客都尽心准备许多周全的意见，所以每次“白金领导会议”一开始，戴尔公司都会先回顾上次会议的结果与改进情况。所以会议也都采取持续记录的方式。举例来说，许多年前，负责台式电脑的工程人员认为，顾客要的是最高性能的电脑，而且速度愈快愈好。但参加“白金领导会议”的顾客说：“没错，功能强的确很重要，可我们是航空业（或银行业），电脑快三分慢两分对我们没什么大差别。我们要的是稳定性高的电脑，不要那种每年都得更新的产品。”为回应他们的需求，戴尔公司设计制造了可以便用多年的电脑，可以跨越 “世代”。
这种领导阶层会议背后的概念很简单，可是每次会议的成果，像是制造笔记本电脑使用的寿命较长的电池，或在厂为顾客安装软件等，不但为顾客省下数百万美元的成木，也为戴尔公司创造了数直亿美元的利润。基地“白金领导会议”的成功，戴尔公司开始专为各大学院校的信息部门主任举办类似的会议，也针对其他群体的顾客群举办不少研讨会。戴尔公司帮助顾客处理他们在转型期间没有考虑到的状况，他们则帮助戴尔公司了解没有察觉的问题，在这过程中，双方关系不断加深，顾客们在有问题时也知道有谁可以依靠。
细分化不但使戴尔公司更接近顾客，也使它更了解他们的需求与操作环境，获得更重大的策略上的认识。分得愈细，焦点愈清楚，愈能针对每个细分市场提供不同的产品、服务与技术支援。比如说，大公司对产品的持续性比较感兴趣，愿意少一点速度与功能，但多一些电脑平台的稳定性。同时，由于公司里有这么多人使用电脑，他们希望多多少少能加以控制。银行、航空公司和律师事务所，重视的是电脑网络的稳定与持续。在另一方面，一般消费者关心的东西就很不一样。由于一个消费者大多只有一部电脑，所以持续性通常不在优先考虑的范围内。对一般消费者而言，重要的是速度要最快、功能要最强、周边设备要最酷，像最新的绘图卡或ＤＶＤ电脑光碟机，或上网最快的连线。不同的顾客对服务与技术支援的要求也大不同。大公司虽然需要的技术支援项目少，却都是很复杂而且附加价值高的技术支援。比如说，ＮＡＳＤＡＱ股票交易最大的问题，在于每百万分之几秒就得提供最新股票行情，还得要美国东西两岸一致，不容许任何技术上的困难。所以，戴尔公司在ＮＡＳＤＡＱ现场有专门技术人员驻守。那种沟通，大不同于一般个别消费者的沟通。一般消费者需要很多的技术支援，而戴尔公司的技术人员要能用最简单易懂的方式为他们说明。服务与技术支援的需求也因产品而异。台式电脑、笔记本电脑与工作站的问题一般是在白天出现，服务器则因为不能在白天大多数人使用时关机，通常是在夜晚安装，而服务器的问题当然也通常在半夜发生。因此，戴尔公司提供一天２４小时、全年无休息的服务。
最终极的细分化，是专一整合服务。这种类型的服务戴尔公司提供给少数几个全球性的大企业顾客。戴尔公司在每一个这类顾客的公司都派驻业务小组，专心针对那家公司的特殊需求提供服务，所有产品与服务的整体策略也适应这些需求而设计。像波音、福特、ＡＴＴ和北方电讯等公司，戴尔公司待他们一如对待一个个国家，以波音公司为例，戴尔公司派驻的业务小组有超过３０位专业技术人员，提供所有相关电脑服务，包括电脑安装与软件规划。软件规划的意思是说，依照每个成员的工作性质装设特殊软件。比方说，工程人员与财务人员需要的软件是不一样的。对于周边设备我们刚采取融合的方式，把打印机及其他设备软件与电脑结合，提供现场整合，并负责所有与个人电脑相关产品的服务保证与零部件提供。此外，戴尔公司还会重复使用过量或过期作废的设备，以求达到资产回收的目的。基木上，任何他们必须自己处理或聘请别人处理的事，戴尔公司都一手包办。
戴尔公司的直接模式，在与供应商的关系上显得更有意义。戴尔公司与供应商建立合作关系时，双方对于品质的期望有很明确的共识。戴尔公司会向他们解释何谓直接模式，而这对他们又有什么好处。戴尔公司向他们解释，我们所创造出的商业运作模式，可以极有效地把他们的零件技术、产品或服务，推到一个快速成长的庞大市场上。供应商还可从其他层面获得这种直接模式的好处。由于是直接与顾客接触，因此戴尔公司能快速把顾客反应提供给供应商，这是他们无法从其他电脑公司得到的额外好处。戴尔公司的顾客几乎会立即告诉它，什么功能对他们有用，什么无用，供应商便可迅速调整，视情况而做适当的改善，甚至调整原料的输入。比方说，戴尔公司从日常进出货观察到，顾客的采购方向是否从１７英寸显示屏转移以１９英寸；他们是不是已舍弃阴极射线管而选择平面液晶显示器。也可以看出，这样的改变到底是只发生在特定的顾客群，还是代表整个市场都改变了。戴尔公司根据评估，可以让厂商明白市场的走向，而厂商可借此针对顾客需求，迅速调整产品的组成；如此一来，他们可以改善自己库存的效率和周转速度，戴尔公司也受惠。供应商认为，这种及时的回馈，对于他们是无价之宝。依照传统作业方式，若不先处理完囤积在产销渠道中３０到５０天的库存品，就没办法如此快速掌握市场的脉动。戴尔公司把新产品推到市场上的直接模式，速度既快，也让其供应商能以新的科技，在市场规模和市场穿透力上更快地占有一席之地。比方说，戴尔公司刚与索尼公司合作，由他们提供所有笔记本电脑的锂电池时，这个果断的策略，不只让戴尔公司重回笔记本电脑的市场，也让索尼获得战略性的胜利。索尼的能源科技工程师在东京和戴尔接触时，只知道可把锂电池结合在一或两个的电池组中，但对于笔记本电脑所需要的十个电池组合毫无概念，而戴尔公司则具备这项知识。通过戴尔公司，他们得以进人一个庞大的新市场。戴尔公司总是鼓励及早利用相关科技，例如锂电池。以英特尔最近推出的４０项新微处理器为例，戴尔公司以同样的方式，在同一天推出大量备有这４０种处理器的产品。就某个程序而言，戴尔公司的表现鼓励了整个电脑业走向更有效率的境界。戴尔公司也要求所有合作厂商，在供应零部件技术时要有效率，不断改进品质；戴尔公司的要求，让厂商能一起成长，变得更具竞争力。当顾客向戴尔公司表达某种需求时，如果戴尔公司认为这暗示着更大的市场或未来趋势的指标，便会要求供应商把需求转换戴尔公司的直接模式，在与供应商的关系上显得更有意义。戴尔公司与供应商建立合作关系时，双方对于品质的期望有很明确的共识。戴尔公司会向他们解释何谓直接模式，而这对他们又有什么好处。戴尔公司向他们解释，我们所创造出的商业运作模式，可以极有效地把他们的零件技术、产品或服务，推到一个快速成长的庞大市场上。供应商还可从其他层面获得这种直接模式的好处。由于是直接与顾客接触，因此戴尔公司能快速把顾客反应提供给供应商，这是他们无法从其他电脑公司得到的额外好处。戴尔公司的顾客几乎会立即告诉它，什么功能对他们有用，什么无用，供应商便可迅速调整，视情况而做适当的改善，甚至调整原料的输入。比方说，戴尔公司从日常进出货观察到，顾客的采购方向是否从１７英寸显示屏转移以１９英寸；他们是不是已舍弃阴极射线管而选择平面液晶显示器。也可以看出，这样的改变到底是只发生在特定的顾客群，还是代表整个市场都改变了。戴尔公司根据评估，可以成发明。戴尔公司会针对这项零部件技术下一张数量非常大的订单，让公司所采用的新技术能具备足够影响力，成为业界的标准，降低所有使用者所负担的成本。比方说，以往有项高速存储器，称为“同上动态随机读取存储器”（ＳＤＲＡＭ），专门用于功能超强的工作站。正当戴尔公司推出具有更强力的处理器，功能表现更强的ＤＩＭＥＮＳＩＯＮ台式电脑时，顾客反馈说，传统的存储器无法充分利用这种新功能表现的等级，在执行多媒体应用程序时更是如此。于是戴尔公司找来存储器和处理器的供应商，共同会商。提供存储器的供应商修改了设计，以便能配合更强力的处理器。而现在，ＳＤＲＡＭ已成为台式电脑的基本标准。推动产业标准，而不是投资于开发新的专门科技来解决顾客的需求问题，不但对戴尔公司和供应商非常有用，也让整个市场更有效率。假设戴尔公司和另一家竞争厂商都向同一家供应商购买磁盘驱动器，而这项零部件是基于产业标准进行生产，各个制造商都收到大量的需求，让供应商有更大的弹性。戴尔公司也可从中受惠，不必因为供应商必须专为戴尔公司提供此项零部件而付给他们专门的费用；顾客也可以在成本和相容性方面，享有更多好处。因着与供应商的关系，整体结合的利益大过个别奋斗；结合互补的优点，也能造成更大的效益和生产力。戴尔公司认为，最难应付的顾客就是最好的顾客，因为最难缠的顾客会让它学到最多。所以，戴尔公司对供应商而言也倾向于扮演刁蛮顾客，戴尔公司不断提出挑战，要他们屡创品质、效率、物流、优质的新高，这有助于改进他们的程序，带动成功。戴尔公司运用许多工具来查核供应商的表现，其中一项是“供应商记分卡”。戴尔公司在卡片上明确订出标准：清楚说出在每１００万件中能容忍多少比例的瑕疵品；规划出在市场表现、在生产线上、运送表现及和他们做生意的容易度上，希望看到的成果。实际上，这份供应商记分卡，就是戴尔公司针对供应商要求所进行的全面评估。戴尔公司把这份记分卡拿来与它的度量标准对照，以追踪各供应商的进度，同时也可以对提供同类商品的其他厂商进行比较评估。戴尔公司同时也评估供应商的成本、运送、科技含量、库存周转速度、对我们全球营运的支援度，以及通过网络和它做生意的方法。戴尔公司为成功定下量化的评估方式，让供应商了解它的期望；而戴尔公司则提供定期的进度报告，让他们了解自己的表现如何。厂商对此的反应一直非常正面，对于数字的客观性深表赞赏，因为他们也可以用这一套品质管理标准来衡量自己的业务。
上个月，数据调查公司（ＤＡＴＡＱＵＥＳＴ）在一份报告中称：今年一季度，世界范围的个人电脑销量增长了１７．２％，美国市场的增长为２０．８％，在所有个人电脑生产商当中，戴尔公司增长幅度最大。戴尔公司首席执行官迈克尔
