WTO与中国企业竞争力WTO与中国企业竞争力
主持人：您好，观众朋友，欢迎收看《商界名家》特别节目《大家讲谈》。大家讲，大家谈，《大家讲谈》现在开讲。这里是北京大学百年纪念讲堂，这里正在举行第四届北大光华新年论坛。今天下午北大光华管理学院的常务副院长张维迎教授将和我国几位著名的企业家，探讨加入世界贸易组织之后，中国的企业如何来提高自己的竞争力。首先我们有请本次论坛的主席张维迎教授,首创集团董事长刘晓光先生,希望集团董事长刘永行先生,亚信科技总裁丁健先生,爱立信中国有限公司首席市场执行官张醒生先生,海南航空集团公司总裁陈峰先生。我们场上的嘉宾阵容非常强大。现在我们请本次论坛的主席张维迎教授主持各位之间的讨论，同学们过会儿有问题可以举手发言。
张维迎：非常高兴请到了五位企业（界）的代表，就中国加入ＷＴＯ之后的竞争力问题，特别是企业的竞争力（问题），跟大家来交谈。陈峰是航空业的，面临着一个很强大的垄断势力，那么（你们应该）怎么去做？张醒生先生在外企。外企这几年在中国赚了好多钱，我也不知道以后赚钱是更难了还是更容易了。丁先生是搞信息产业的，亚信在中国是非常有名的一个新兴的高科技企业。刘永行先生，大家都知道他是中国的饲料大王，那么他现在也生产火腿肠。刘晓光先生，大家知道他是首创集团的老总，他干好多事，包括房地产、高科技、金融，还有市政工程，他在北京有非常强的垄断地位。
刘晓光：刚才张院长讲中国企业的竞争力，我觉得这是一个很大的问题。我想下一阶段最难的是人才的竞争，还有怎么塑造品牌和（增加）盈利能力。因为中国企业是多重目标的企业，国际企业就一个目标：盈利。
张维迎：竞争当中，市场（上的）消费者不会原谅（这样的事），（企业说）你看我这负担多重，我是多重目标，所以你就原谅我吧，买我的东西吧。
刘晓光：非常对。我们在这种情况下，还是有竞争力的，说明我们是有能力的，并不是没有能力的。当然我们有危机感。
张维迎：那你的竞争力多大程度是由于政府给你的特权？
刘晓光：张院长，我反对。我觉得我们的企业作为国有独资企业，肯定有一部分竞争力来自于这儿。但是现在基本上我们是按市场化来运行。土地是购买的，金融牌照、上市公司是我购并的，基本上我是付出代价的。当然有一些项目，比如大的地铁投资，大的水厂投资，可能我们更有力量拿到。我觉得这是靠规模和实力的问题。
刘晓光：所以我觉得下一步我们难受的，就是人家进来了，我们要竞争了。我们主要在人才，品牌的塑造，盈利能力的塑造，战略管理上下工夫。战略管理我想多说一两句：我们的战略管理非常差，包括战略管理的目标，战略管理的手段，战略管理的知识和经验，可能我们都有很大差距。所以，ＷＴＯ与中国的企业竞争力是一个非常现实的问题。我们可能要想尽办法来磨炼自己，来利用（加入）ＷＴＯ以后还有的这几年的很短暂的时间，使我们强大起来，能跟外国企业抗衡一下。
张维迎：刘永行老总是希望集团的董事长。这个（加入WTO）给你的饲料工业带来的好处是什么？
刘永行：加入ＷＴＯ之后，对我们饲料工业没有太大影响，因为我们与外资企业竞争二十年了，在竞争中我们成长起来了，所以我们不怕WTO。我们欢迎WTO，因为它是公平、公开、公正，是"三公"，是讲公有制的。那么加入WTO之后，给我们带来的更大的机遇，就是我们有选择的余地，比如说前几年我们买粮食，都要从国营粮食机构采购，我们没有采购权，现在加入WTO了，这个权力给我们了，我们可以在市场上任意收购粮食。所以给我们带来的第一个现实的好处，我们已经享受到了。第二个好处是我们可以在国内采购，也可以向国际上采购，所以对我们是有好处的。说得自私一点，因为我们有好处，所以我们欢迎加入WTO。
张维迎：我想强调一点，希望集团从一进入市场就开始跟泰国的正大（集团）进行竞争。一开始正大（集团）在中国饲料市场是最大的，现在希望集团已经超过它了。
刘永行：没有，正大（集团）的市场占有量还是超过我们，我们是跟它竞争中成长起来的，但是我们某种程度上更把它当成老师，它的好经验我们接受过来，它的教训我们去避免，所以我们希望它永远是我们的老师。
张维迎：一般商场上的老师和学校里的老师不一样，我们学校的老师把我们所有的知识都教给学生，但商场上的老师一般都留一手。好比像过去传统的师傅，他最后有一招是不能教给徒弟的，（可以让钱不让渠道）你认为正大（集团）的哪一招你学不到？
刘永行：我想，我们正是在研究它（正大集团）的发展过程当中成长起来的。比如说我们办集团公司，我们在1991年就开始办集团公司，就是1991年那个时候，（我们）没有资本经营这个概念。那时候我们想：既然我们创造了相对优势，我们在跟外资企业竞争中取得了优势地位，它（正大集团）既然可以在全国办那么多工厂，我们为什么不可以走出去？所以我们是学它。至今为止，我还没发现有什么学不过来的。只不过是我们更应该学习它们，把眼光看得长远一点。比如今年(2001年)上半年我就专程到北京拜访正大（集团）中国的总裁李少进先生。因为我要请教他，中国饲料（行业）的整合问题，因为他们是过来人。我说：李少进先生，以前我认为中国饲料（行业）的整合需要三年时间，但是看来现在不行，你认为需要多少时间？他告诉我，根据他们的经验，他认为需要十年，因为他们1979年进入中国的时候，就是正大（集团）在泰国激烈地竞争，开始进行市场整合的时候。他们转移了战线，在中国取得了成功，然后用中国的收入支撑了泰国（市场）的整合。现在他们占了泰国市场的３８％，处于垄断地位。但这个过程用了六年到七年时间，而中国有13000个饲料厂。
刘永行：饲料行业已经进入了完全的竞争，这个行业的竞争比彩电（行业）还激烈。为什么？因为有13000多家（那么多）。那么这种情况下要通过十年的整合，要劳动力成本大幅度上升，要盈亏点提到很高的时候，其它的后来者不进入了，留下来的都是强者。所以这过程需要十年时间。我就向外资公司学习这个理念，学习它们的判断力。所以我始终认为外资企业还是我们的老师，要虚心地学习它们。
张维迎：丁健先生你是亚信的总裁。
我们过去，电信行业的垄断没丢掉，但实际上我们电信产品都丢给好比爱立信（公司）、摩托罗拉（公司）了，早就丢了。就是运营商还在垄断的时候，制造商已经（把市场）丢光了。
丁健：那是怪你自己没有锻造出来这样有竞争力的行业。但是这么多年以来，我们看到了华为集团，看到了大唐电信、中兴电信，它们在这个过程里都开始生产出非常具有竞争力的产品。等到最后，并不需要国家要投多少的资金进行保护，而是在这个过程里面（进行了）锻炼。看看在东南亚这么多国家，中国人是最擅长经营的。再看一看硅谷，有多少的中国工程师是在硅谷成功的。那么在这样的一种环境下，中国有优势，有人才上的优势，有自己体制上的优势，给它（中国企业）一点时间，实际上它自己就在这个市场上发挥出来了。国外市场你可以把它占据掉，但你并不希望，你的电信运营商连你的本土的机会都不给，那就很麻烦了。所以对电信运营商来讲，卡住了这50％的话，至少保留了未来５年的机会。在这个五年的机会里面，或者十年的机会里，中国的厂商，哪一个企业能够去拿到这块饼，（拿到）多大？那要看我们自己的本事。所以在这一点上，我也相信中国的企业在这个竞争过程中，是真正能够成长起来的。这一点我们在前一段时间的竞争过程里，我们也深有感触。当然我觉得，的确有很多东西，我们要学。在这个过程里，我们还会继续不断地去学。
张维迎：有一点我想强调，一般我们谈竞争的时候，经常谈的是现实市场上的竞争，但实际上对于搞产业来讲，很大一部分是你的可竞争性，就是你的动态，就是：今天也许你是一家垄断性企业，但只要搞不好，就随时有人把你摧垮。就像微软这样，它几乎垄断了市场，但是它面临的竞争非常大。我们经济叫（contestable-market）,你不要想着独你一家，你就可以高枕无忧。如果你不努力，仍然会有另外的企业能摧垮你。我想问一下爱立信的张总，我特别想听一下你对中国的竞争对手，像华为，怎么评价？
张醒生：首先我在谈到具体的竞争对手和具体的厂家之前，我要特别请观众、大家注意一个事实。我觉得大概是组织者有意，也许是一种偶然，也许是我们社会本身就已经存在，今天在座的五位嘉宾代表了中国经济社会的五种层次，是不是？有国有企业背景的，有民营资本杀出来的，有海外回来、以中国华人回归创造的一个新型高科技公司，有一个被标榜为外国企业的中国人坐在这里，还有一个也是一个中国人，控制着中国的一个垄断行业，但是背后有几个"大鳄"做后盾的企业。有意思吗？事实上，非常有意思。这正是我们中国现代社会经济的一个真实的缩影。因为我们现在即使加入或不加入ＷＴＯ，中国的社会经济成份已经发生了１５年前根本不可能想象的变化。感谢中国在加入ＷＴＯ中，政府、社会、各个企业所做的关注和努力。事实上１５年的"入关"谈判也正是中国社会、企业自我调整，迎合调整，进行一次融合的、练兵的过程。在这个过程已经结束以后，进入ＷＴＯ，已经不是一件非常恐怖可怕的事情了。
张醒生：所以在这里我讲，（加入）ＷＴＯ事实上表明了一个国际的潮流，ＷＴＯ不是一个你要或不要的（问题），它是一个世界潮流的融合，今天当我们坐在光华管理学院主办的第四届新年论坛（现场）的时候，我们在谈“ＷＴＯ与中国企业的生存与发展”。但是事实上，今天也许在全球，有无数个类似的论坛在谈“中国加入ＷＴＯ对我们的机遇、生存与发展”，为什么？因为这个世界事实上已经是你中有我，我中有你，你不可能把我吃掉，我也不可能把你吞掉，谁也不可能把一个行业从头做到尾，全部做绝。
张醒生：丁总刚才谈到这个问题，事实上中国加入ＷＴＯ以后带来服务业的开放，它不是对中国本土的一种摧毁，而是对中国本土服务的一种提高。丁总将来可以看到的是，跨国企业进来，它一定也要依赖于本地的联盟军。所以在跨国企业中现在有一个非常明确的理念叫（global-thinking local-reaction），叫“全球思维本地反应”。在这样的一种融合过程中，无论是我们的国企的背景，民营企业的背景，“海归”的背景，“大颚”的背景，爱立信的背景，我们都是国民的企业，为中国的经济在共同制造我们的价值，为中国社会的发展创造我们的劳动。
张醒生：中国的企业，事实上可以抓住国际融合的优势，来把我们的竞争优势大幅度提升，和国际的（企业）向中国转移的势头进行融合。因此在这里头绝没有一个堤坝来阻止中国企业和国际企业的合作，也没有一条大颚，像陈总后面这样的，去吞掉任何一人。这里我们会看到中国加入ＷＴＯ之后，未来的这种融合的过程，未来的这种本地联盟、战略联盟、共同发展，反而要比加入ＷＴＯ之前更加来得壮烈，壮观。因为这些国际玩家们，他再也不用提心吊胆，担心我们的政策变化，不用担心投入到这里（的资本）会不会得到保障。因为ＷＴＯ的原则使得我们能够知道政策，大家的、共同的透明性（的政策）。因此我所代表的爱立信在这里仍然是一个已经融合到中国社会各个阶层中的爱立信，是一个中国的爱立信，当然也是在中国生存和发展的企业成员之一。谢谢！
张维迎：我想可能再过若干年之后，我们很难区别哪个企业是哪个国家的，尤其看到global，而不是multi-national的问题。我们先让陈总，大颚旁边的小鱼来谈。
陈峰：我觉得到我们学院，中国名校听这么一个研讨会，张教授演讲非常精彩，我很久没听得这么满身大汗了。多亏我们在座几个企业家后来在这儿活跃一下，才把我紧张的情绪放松了一下。天下事情绝不是他描绘的那样，外面的世界很精采。
海航的发展时间很短，从筹备到现在一共十年时间，我们真正开始运营不过八年时间。开始我们是在一个垄断的行业里，应该说航空运输业在我们国家是相当垄断的。它是一个典型的、到现在为止还没有实现政企分开的行业。恰恰就在这个行业当中，海南航空在极为弱小极为困难的环境里面，（用了）八年的时间，现在我们已成长为，特别是去年我们连续发动四次重组战役，一跃成为中国航空中的头几大家。我是第几家，咱们不便吹，这玩意儿有人们的统计数字。因为航空运输，有它的运量、规模、市场份额，而且海南航空高速健康发展，它所获得的品牌，它的安全性，它的正点率，它的服务质量三项指标都获得全国民航第一名。我们世贸首席谈判代表龙永图同志前不久到我们海南去了一趟，到海航的基地，我们的运营基地去参观：哎呀，海南航空早就入世了，我们本身就是全球一体化的一个成果。
陈峰：因为海南航空的管理和品质已经可以说是领导亚洲航空的潮流了。今天（我）坐着来的飞机（是）亚洲第一架最新的７３７－800，昨天到的。今天我飞到北京就是用的７３７－800。在机场，我在驾驶舱里，人家问我，这是什么飞机？他们没见过，又不像７７机，但是翅膀有一个翼尖小翼，这是全亚洲第一架。所以海南航空实际是不断地运用全球的最新技术，最新的管理，特别是全球的资源。我们在开始的时候，可能北大的同学们关心中国人和索罗斯玩了一把，就是我跟他玩了一把。讲真话，开始我去的时候，我真没有像你们张教授这么懂国际金融，真不知道。但是有人告诉我说可以在美国发股票，我提包就去了。真的，任何知识储备也没有，你们张教授说知识决定一切，我发现不完全，但智慧决定一切。
主持人：感谢诸位嘉宾，感谢张院长精彩的主持，感谢同学们的参与，大家讲谈，大家谈，大家邀请大家，思想碰出火花。感谢您收看本期《商界名家》特别节目《大家讲谈》，再见。
张维迎：我们几位老总都做了非常精彩的演讲，下面我想把题目集中一点，我们再单个地问一些问题。然后还有一些观众有问题。我想是不是可以集中在这几个角度：一个是关于政府的问题；第二个关于人才和管理的问题；还有就是关于企业的战略问题。我们大家可以提问爱立信的张总。
张醒生：爱立信在去年(2001)年初，由于2000年的种种原因，我们的手机出现了亏损。在企业亏损、出现了库存（积压）的情况下，可能很多企业适时的反应就会：一者把它清货，低价倾销，把这个市场给搅乱；第二者，你要进行价值链的分析，看一看为什么会造成这样的（情况）。爱立信在去年手机出现了巨额亏损之后，进行了价值链的战略分析。我们分析到，由于中国这个本土市场，在改革开放二十年之后，已经具备了一个完整的supply chain－供应链体系，我们可以非常容易地在中国寻求到五年前不敢想象的所有的元器件、材料、供应服务商，包括像丁总他们这样的，具有国外经历的服务商。为什么我们还要把高人工、高消耗的工厂放在美国、英国、欧洲，我们很自然就做出了一个决策，把我们的生产线进行调整，这样的话我们把我们的生产能力外包，转移到中国来。事实上这就给中国的企业带来了一个很好的商机。爱立信宣布完这个计划以后，当时我记得去年(2001)这个时候，也许还晚几天，整个中国媒体是一片喧嚣，这个词不太好，一片声讨，也不对，反正是非常地热闹，讲爱立信退出了手机行业，实际上爱立信没有退出手机行业，爱立信在国际一体化的大思路上进行了一次战略的重整，把自己不再具有竞争力的环节抠出来，交给专业人士，它更有竞争力，帮我们来制造，以最低的成本提供给我同样的产品。这样间接地，直接地就提高了我们的竞争力。经过一段时间沉寂之后，大家看到爱立信回来了，没有退出。
张维迎：不允许做广告。
张醒生：当企业领导人往往有一个麻烦，时不时想为企业做广告。这是一个职业经理人的习惯。
张维迎：张总刚才讲到很重要的一点，就是一个企业究竟干什么，特别它的专业化与市场竞争有很大关系，如果市场竞争不充分的话，那么多元化、干什么都可以，没有问题。但如果竞争非常激烈，那么专业化就变得非常重要了，因为你只能集中在某一方面创造出优势，你不可能在所有方面都创造出优势。一会儿刘总还可以谈谈，像他（的企业是）一个多元化的企业。我想为什么中国的好多企业搞多元化，重要的原因，与中国的竞争不充分有关系，每一个行业都没有品牌，所以你干什么都行。我想这和中国的学者可能也差不多，中国的学者也是多元化的，什么问题都可以谈的，为什么？就是每一个领域都没有专家，没有权威，所以你谈两句就成为专家，就是权威。
但是未来这个就越来越难了，一种知识的积累，就像企业的竞争力积累一样，你只有集中于某一个方面，你才能在这方面最有竞争力，成为专家。所以一会你可以谈谈，人家连手机那么小的环节都抠出去让别人制造，只管设计和销售。
刘晓光：我觉得作为企业来讲，我想讲一个什么问题呢？中国企业很冤枉，谁愿意多元化，谁不知道一元化好，谁不知道几元化好，这是企业竞争力的一个核心表现。如果一个企业你什么都会，我说你什么都不会。当然我也研究过，像美国GE（通用公司），它是多元化的。
张维迎：你怎么可以把你和GE（通用公司）相提并论呢？
刘晓光：跟GE（通用公司）来比，我们肯定是小儿科了，但是，GE金融、GE电器、GE租赁，它也是多元化的东西。我们研究它以后，发现什么问题呢？它的每一元都很“圆”，我们的每一元不太“圆”，所以我们想，下一步我们可能也要筛选我们的行业，从6个行业变成3个行业，变成4个行业，或变成2个行业，打造出我们自己的核心竞争力。
张维迎：你刚才讲的ＧＥ（通用公司），我们觉得我们中国经常为多元化辩护的时候，就用ＧＥ（通用公司）的例子。我觉得ＧＥ（通用公司）是不可复制的，至少我想相当一部分企业没有办法复制GE（通用公司）。另外ＧＥ（通用公司）它是一百年，整个它内部的系统都到了相当成熟的阶段。就是美国大部分企业也不敢拿GE（通用公司）来做辩护。但是另外我们看到，ＧＥ（通用公司）其实过去多元化比这个厉害得多，它也是在Jack Welch（杰克.韦尔奇）上去之后大量地裁掉，它原来几乎所有行业都跨，最后集中在１１个系统。同时我想ＧＥ（通用公司）有一个观念特别是重要，就是Jack Welch（杰克.韦尔奇）讲一个哲学：不是赚钱的事就是应该做的。中国的好多企业只要能赚钱，说我那还有个饭馆，还不亏本，至少能发出工资，那就呆着吧；或者有另外一个小的产品，有个修鞋铺，也能赚钱，那就干吧。
就是说赚钱不是你干的理由，只有你比别人能赚更多的钱的时候，才是你干的理由。所以Jack Welch（杰克.韦尔奇）刚上去后卖掉的好几个企业，全部是赚钱的。最近我们国内王石先生做的万科（公司），万科（公司）有一个万科和（一个）万家，万家也是很赚钱的，而且在广东已经做到零售业第一名了，但是他仍然把它卖掉了。有时候你可能要忍痛割爱，你不放弃一部分，你就得不到另外一部分，这可能是中国所有企业都面临的。
刘晓光：但是我问你一下，你说的这套理论我们今天就要做吗？
张维迎：我对你们的盈亏是不承担责任的，所以你们什么时候做我不管。
刘晓光：我问你的问题是什么意思呢？就是中国现在市场化的环境还没有到达这一步，我可能不能这样做。另外比如我刚才一直讲我的理论，一边是加强管理，规范化，一边抢占资源，赚钱。如果在不规范的市场情况下，我天天在管理，那资源没了，我肯定先做这件事去了：抢资源，抢市场，赚钱，然后回头过来我再管理，对吧。
张维迎：当然，比如政府的好处，你能要当然要了。我的意思就是说，做企业有一个vision（远见）很重要，不能由于眼前的诱惑，使得自己去陶醉。我不是说你，好多的企业存在这个问题，因为大家都说：人不思进取的时候，恰恰因为他有优越性。我想对于企业来讲，居安思危可能还是对的。当然像你这样的大块头，我刚才说中国（企业）现有的竞争优势三到五年，我估计你闹个七到八年也没问题，所以慢慢来。
丁健：我替刘总辩护一下。刘总是我的房东，我喝的水、住的房子都和他有关系。其实在国外来看，之所以有一个单元化、一元化的趋势，很重要的原因就是国外股东有选择权。在现在管理理论里，等于说它的股东可以分散它的风险。而对于他一个单一股东来讲，他没有这种选择，所以他有的时候的的确确会出现这种风险分散的需求。所以我认为让刘总太为难了，去逼他也不好。你可以把他看成投资公司。
张维迎：所以在国外，经理人是喜欢多元化的，但是股东对他有一个很强的约束，使得他没有办法太无相关地多元化。但是在中国经理人要想多元化，股东也没有多大的约束，所以更容易多元化，是不是这样。
刘晓光：我们现在面临的市场，不是说一元化、专业化就能赚到钱的问题。环境就这样，我们没有办法。我们为了回报股东，为了达到净资产收益率10％，肯定要做一些多元化的事情。
张维迎：下面我们再谈一下企业的人才问题。在座的几位都很有特色。陈总，如果我记得不错的话，海航是国内第一个在航空业飞行员市场上拉开竞争架式的。计划经济下，航空员都是国家出钱培养，要花几百万元，培养出来以后，工资很低，每月可能1000多块钱。据说海航当时就用一万块钱招了一个航空员，所以使得很多其它的（航空公司），比如国航的飞行员蠢蠢欲动。最后国家作了一个规定，如果任何航空员跳槽，没有得到政府有关部门批准的话，就吊销你的驾照，那就没法跳了，是不是这样。
陈峰：这个故事大致梗概有点像，但是很多细节细分起来还有很多区别。
当时，实际上中国飞行员的价值，是远远背离他的培训价值和国际价值，背离太多。久而久之，实际上是害了这个行业。因为飞行员有风险，而且培养的时间又长，拿那么低的工资是不应该的，而且（他的）责任也很大。一个飞行员架驶一架７３７，一架飞机就四个亿，还有100多名旅客，都在他的驾驶杆上，责任重如泰山。在这种情况下，你给他那么低的待遇，短时间可以，长时间不行的，已经就有危机了。
我们只不过当了一个改革的先锋，我们率先把他的价值向国际社会拉动了一点。我就拿旗子幌了一下，这样全行业的飞行员都感谢我，因为由于我的带动，他们待遇都上来了。
现在的情况大为好转，因为确实民航局有要求，实行执照制度，你如果没有经过批准，不是民航局批准，（而是）两个单位如果没商量好，有人一告你：说没经过我，他把人拉走了，执照给你吊销。所以互相之间还没有进入市场流动。这个我看迟早都会进入市场流动，这也可能是中国民航的一个进步。
张维迎：还有像刘总，大家非常关心的一个问题，就是说中国的私营企业家族化管理是非常浓的。原因就是与中国整个信任环境有关，就是从市场上招来一个人，你能不能信赖他。所以职业经理人不光是一个能力问题，还有一个职业道德问题。找有能力的人相对容易，但是找值得信赖的人，相对就比较困难。这给民营企业带来非常大的发展的约束。我不知道刘总在这方面有些什么措施，或者有什么想法想告诉大家？
刘永行：关于我们企业发展过程中人才的问题，经历了几个阶段，1991年我提出了要把我们企业管理转变为管理企业，就是办一个一个的公司，这时候人才就是至关重要的，怎么找人呢？那么我们首先想到的就是挖人，挖人到哪里去挖？两个渠道，一个是外资企业（的）厂长、经理，第二个是国营企业厂长、经理。外资企业我们试着谈了一下，不行，（他）根本瞧不起你，他牛得很。外资企业经营非常好，待遇也高得不得了，你高价把他挖来，那么我们的厂长经理怎么整合，这是个整合的问题。那么第二个问题是，你既然高薪把他挖过来。那么其他人是不是以更高的薪水可以把他挖走呢？
所以说从外资企业挖人行不通，至少那个时候行不通。所以我们放弃了从外资企业挖人。那么我们又试着从国营饲料企业挖人，我们跟几个厂长经理一谈，他们都告诉我，他会怎么做，我一看跟我们做的是完全相反的。这是按照计划经济那套体系做的，我们是按市场机制来配制的，所以行不通。这时候既要高速发展又要大量吸引人才，这条路看来是走不通了。但是我们想一想，走得通，有办法，什么办法？就是我们找通用人才。通用人才大量存在，所以我们就面向国营企业招聘生产经理、销售经理，他是一个通用型的人才，但是他不是专才，饲料行业一点都不懂，但恰恰就成就了我们。
他不懂怎么办，不懂销售我给你销售经理，不懂生产我给你生产经理，不懂技术我给你技术经理。那么在这个过程中，他是拼命地学习，他要合格，他要让自己成长起来，而我们一切都可以给他，我们告诉他怎么做。所以在成长过程中，在动态的过程中我们解决了人才问题。但是到了1998年以后，情况发生了变化。一个是我们所有饲料厂建完了，我们从游击队发展成了正规军，第二个市场竞争越来越激烈，我们必须要（进行）精细化管理、规范化管理，我们必须要引进计算机管理。另一方面就是，外资企业也不是那么牛了，我们这个行业的外资企业现在不牛了，他们很怕民营企业，很多都退出去了。
那么在这种情况下，情况发生了变化。以前是我们的文化的包容性不够，不敢包容外资企业和国营企业的厂长经理。这个时候，我们的人才观念发生了转变，我们应该引进外来的新鲜血液，包括外资企业和国营企业的厂长经理，把他们现代企业的管理方法带过来，在我们的文化里加入新鲜的东西。而我们的待遇也可以提高了，甚至可以比外资企业还要高一点。我们的厂长、经理他们自身待遇也提高了。所以这个时候时机成熟了。
我们1998年提出了，我们以前是用外行不用内行，是对的，但是只是1998年以前。1998年以后，我们的人才观念是，管理企业必须用内行。外行不转变为内行，不能管理自己的企业。我们要广开人员来往（渠道），（把）自己培养和招聘外资企业、国营企业的人才相结合起来，这样就成为我们将来的战斗力。特别适应加入ＷＴＯ信息化、现代化的管理体制。现在我们都是用计算机来全面进行管理。这些从外资企业过来的人，给我们带来了这些现代化的东西，我想这就帮助了我们成长。所以人才观念也是逐步发展变化的。
刘晓光：我想提一个人才问题，现在我的困难是什么？谁不知道人才有用，谁不想要人才。对不对，很简单。（我们有）四个困难，对于我们这个企业，第一没有职业经理人市场；第二我们的工资是有工资总额限制的；第三我们人才的人力资本是不是承认？是不是给收益？没有解决这个问题。所以这几个问题造成国有企业吸引人才比较难。但是我们可能现在稍微好一点，第一工资现在企业也是贴近市场了，但是有一些问题我还是解决不了。有的我敢想但是不敢说，能不能给我这个经营者一点股权呢？比如我，带着我的经营班子，哪怕你给了我500万，490万退回去都行，给希望小学都行。让我体现一把我的价值，也做不到。
张维迎：我想问一下，你能不能告诉大家，你现在一年的年薪大概有多少？
刘晓光：很低，一个月八、九千块钱，如果我完成任务了，年底我才能够加倍，如果完不成，我就不拿。
张维迎：完成得好，你拿二三十万？假如现在有人拉你，那么付多少钱你愿意离开？二百万？
刘晓光：如果现在拉我，肯定我是不会走啦。
张维迎：二百万不走？
刘晓光：两千万。
张维迎：两千万就走？
刘晓光：不是。也不走。因为我带着6000多名职工，另外我有一份事业，还有一个舞台。
张维迎：丁总，我刚才特别感兴趣的一点就是：你们是外国的资本，中国的管理人员。这之间有没有一个很大的矛盾？比如说王志东最近遇到的问题，你们有没有这种压力？
丁健：我觉得其实这是中国现代企业里面非常核心的一个问题。谈到这个问题，就是所谓的公司治理结构的问题,在美国叫corpora-governance。在这样的环境里面，我觉得如果说一个企业要真的是长远地发展壮大的话，这个问题必须要非常好地解决。就是一个企业股东利益、管理层利益、员工的利益到底在这个过程里面怎么去平衡？应该是个什么样的？有什么样的规矩？在这点上，我想在国外的话，因为这是注册在美国的公司，它有非常好的法律规则。董事会是代表股东的，它有什么权利？管理层有什么权利？并不会因为说你股份有多少，你就可以为所欲为。更不会出现大股东随便挪用公司的资金这种事情，像这种都是公司治理结构里面非常忌讳的事情。
而我觉得，有时候国营企业，包括一些民营企业在股份化的时候，有时候这些问题做得模棱两可。股东和股东之间的不信任，或者股东跟经理层之间的不信任，都会使得这个楼地基不稳固，你走到多高的话，它最后会塌下来。我觉得一个企业首先要解决的是这个问题，所以我觉得，在我们这边，大家都会非常严格地按照规则办事情，就是你作为CEO，不管股份有多少，但是我CEO的权利就是CEO的权利，我不会绕过董事会去骗股东或者去做什么样的事情。所以，如果一个企业能在这一点上有一个结构的话，那么我想就会非常地清晰。我想，往往工作中可能还有一些其它的问题，可能更多的是怎么更好地与股东沟通，与董事会沟通，与你的员工加强沟通，避免一些不愉快的事情发生。
张维迎：我觉得非常重要的一点，刚才丁总讲，就是在企业当中的信任，就是投资者与经理人之间的信任关系非常重要，因为任何法律都不可能界定清楚所有这些关系。同样，如果一个经理人他获得多大的权利，也依赖于董事会对他信任的话，他就可以有更多的权力，没有信任，他的权力就可能非常少。
主持人：感谢诸位嘉宾，感谢张院长给我们带来的精彩的主持，感谢同学们的参与。大家讲谈大家谈，大家邀请大家，思想碰出火花。感谢您收看本期《商界名家》特别节目《大家讲谈》，再见。
