和谐生产方式：分离与调用
笔者正在读沈善增先生的《心经摸象》，恰好读到这样一段文字：
……可以通过从根本上打破自我意识及其产生的宇宙观的办法，来逐步消解结构的局限性，使生命结构达到无穷大，等于无结构，等于和宇宙本原本体（动力）同一。……妙明真心如一条直线，两端无穷大。直线上任何一点都可以引出一条线来，众生就像这条直线上引出的封闭曲线，不断的循坏，看似无穷，其实是有限的。修行就是在直线上发生曲线的点上将封闭的曲线打开，打开后使之与直线完全重合，变成直线上有起点无终点射线。……佛、菩萨的一切努力，就是用各种各样的手段，以最适合打开这一结构、这类结构的方法，来启发某结构打开自身的封闭圈。
对！“打开自身的封闭圈”，“消解结构的局限性”，正是我们包装企业所应努力的方向。
我们东经控股集团的发展史正体现了不断受到局限又不断突破局限的过程。
东经创业是从1994年花5万元购买一个小型纸箱厂开始的，作为一个三级厂，很快就受到了自身结构的限制，譬如只能向很少几家包装用户供应纸箱，只能在很小的地域范围内开发市场。我们决心打破这种局限性，在1999年上第一条纸板生产流水线的时候，就决定不走自我封闭，只为自己纸箱车间加工纸板的做法，而是面向所有的三级厂，走“集中制板，分散制箱”的道路，把众多的三级厂由过去的竞争对手变成客户。这是东经第一次“打开自身的封闭圈”，“消解结构的局限性”的尝试，并且成为东经取得突破性发展的关键举措。
然而，发展的道路上很快遇到了新的限制，纸板市场同样被局限在温州区域，而且温州区域的纸板市场的竞争已经达到白热化的程度，可以说全行业进入了赔钱时代。现实迫使我们进一步思索包装行业的特性。我们发现，瓦楞纸箱行业的基本特性决定了它的天然的局限性：
1．瓦楞纸箱作为制造业的配套包装物料，与被包装的商品只能是一对一的，是个性化、客制化、项目式的生产，初次接单从设计开始，一个单子就等于一个项目，循环订单的履行策略也只能是按单制造。事实上，我们所服务的众多行业的需求特征与节律都汇集到瓦楞纸箱制造中来，带来的高度复杂性甚至说混乱。
2．瓦楞纸箱制造技术简单透明，普通瓦楞纸箱制造设备投资很少，小批量瓦楞纸箱用户广泛存在，地缘、业缘、政缘、亲缘关系对瓦楞纸箱客户关系的维系具有重要甚至决定作用，导致大公司难以建立核心竞争力，小公司可以打败大公司，具有显著的“小公司效应”。
3．由于瓦楞纸箱是轻泡货，远距离运输成本受限，加上包装用户产业聚集的地区差异带来了瓦楞纸箱需求的地区差异，导致瓦楞纸箱行业的服务-供应的“当地化”。类似的，服务还具有行业化特征。
那么，我们能否突破这种行业内在的局限性呢？
其实，突破的方法还是蕴含在沈善增所说的“打开自身的封闭圈”，“消解结构的局限性”这两句话中。
所幸的是，我们在开展企业信息化的探索中偶尔发现了“打开自身的封闭圈”，“消解结构的局限性”的具体路子，那就是“分离与调用”。
“分离与调用”的方法说起来非常简单，对于一个业务流程，我们可以把其中包含的所有活动都固化起来，不再变动，这样做的好处是可以不断优化这个流程，使其发挥最高效率。如果有持续不断的相同的生产任务下达给这一流程，这样做是最划算的。这是福特生产方式的基本思路。但是，我们为什么不可以把其中的每一个活动分离开来，根据具体任务去调用他们，以完成业务流程？
分离与调用所带能来的好处是：
首先，分离的活动或者说能力单元可以方便的重组到需要该能力的流程中，使得企业整体具备了灵活应对个性化产品生产的能力。实际上我们可以做到在每一个订单履行之前进行“流程重组”，以达到成本、交期、质量最佳。
其次，这样做还可以把过去固化在特定流程中的富裕能力解放出来，使之更充分的发挥作用，这大概可以看成当年农村改革中把生产队集体生产改为联产承包责任制，以农户为单元进行生产，并实行统分结合的双层经营一样，具有解放生产力的强大效应。
第三，也是更实用的一条，是当我们把关注点从流程转向能力单元之后，可以更方便的把握。因为每一个能力单元都不会太复杂，可以一眼看透，从一个一个能力单元入手来配置资源、优化作业方式方法，都不是太难的事情。
当我们把一个个能力单元的能力清晰标识出来的时候，再构筑不同业务种类的流程就变成了一件令人愉悦的事情了，我们可以像搭积木一样把业务流程搭建起来。越是对于大型复杂的业务，越是有此必要。越是能够分离，越能够从整体看问题。
当我们把企业整体分离成一个一个的能力单元时，我们就能够对企业能力有一个明确的把握，有一个清晰的认识，将市场与能力连接起来的定位问题也就容易解决，当客观环境发生变化的时候，要重新定位，也能够清楚的知道什么是作为依托的能力，什么是需要增加的能力，什么是已经无用的能力。
能力单元具有以下特性：
单个活动或一组活动的相应结构的资源构成一个能力单元，每个能力单元看起来都有点像一个微型企业——它具有资源结构，还具有活动模式，用户可以请求能力单元执行这些活动。由单个活动或一组活动组成能力单元除了具有自身必备的人、机、料等物质配置，还具有从活动实例抽象出来的知识形态的活动模式，以及该活动模式实现的环境条件限定。活动模式决定了一个能力单元能够或者不能够接受什么样的调用指令——活动订单。具有相同模式的能力单元可以接受同样性质的活动订单，可以相互替代，但其效率、质量、成本各不相同，能力单元之间为此而开展竞争，促使各能力单元不断优化自身。
每个能力单元都是“服务提供者”。企业本身向客户提供服务，它将通过调用能力单元提供的服务来实现这一目的。企业的运营就是创建（最好是从现有能力单元中寻找）能够提供理想服务的活动来解决客户的一系列问题。企业可以通过添加、联合、外包某些能力单元来解决特定客户的个性化问题。每个能力单元也可成为被其他企业租用的能力。
每个能力单元都有自己的由其他活动（能力单元）的产出所构成的资源。换句话说，可以通过创建包含现有活动（能力单元）产出的方式来创建新类型的活动（能力单元）。通过这种创建，可以在企业中构建复杂的体系，同时将其复杂性隐藏在活动的简单性背后。
当一组活动（能力单元）可以完成一个“订单”之后，就形成了一个流程。流程是活动的集合，它们通过发送特定的活动（能力单元）调用请求（活动订单）来告知彼此所要做的。当一个流程（活动集合）取得较优的质量、交期、成本综合效果时，这个流程就成为一个解决特定问题（接受特定订单）的最佳实践模型。这个模型可以得到重复使用，并在使用中发现更好的改进模型。
这些能够完成特定订单（活动订单、客户订单）的流程（活动集合）形成不同层级的能力单元，每一层级都是不同活动的预整合。但这种预整合在订单等确定性信息发送之前是仅仅表现为概念状态，并且预整合不排斥底层能力单元作为另一流程的活动发挥作用，形成类似大脑脑细胞联结形成兴奋中心的组织模式。只有当订单等确切信息发送后，才整合为实际的流程。这些不同层级的流程可以理解为不同程度的产品平台。
当我们把企业分拆成为一个个能力单元之后，问题被大大简化了，我们就可以很方便的对一个能力单元的质量、成本、交期等绩效指标进行优化，或者说，面对一个小的能力单元，我们作为普通人就可以对该单元的作业模式、作业成本等进行优化。
首先，我们可以方便的找到最小基本能力单元的优化结构（资源结构），然后就可以将几种基本结构组装成一个更大层级的优化结构，以此类推，由小到大的将各种不同大小的优化结构一一组装起来，直到得到一个能够履行客户订单的完整的资源结构——这就是整个企业的“转化”能力了。
这种方法实际上是美国杜克大学机械工程学教授阿德里安珀简创立的一个简单的，确保设计出来的机器具有完美结构的构造论所推荐的方法。构造论方法吸引人的地方是只需要使用一些非常传统的方程式，而且在绝大部分情况下，并不需要大量的计算。对于一个小型能力单元的资源结构配置，也用不到复杂的计算。
珀简认为，通过基本结构的组合构建整体的宏观结构，为工程师们指明了一条合理的路线，引导他们一步一步、一层一层通向最优化的设计。这也许就是通向完美结构天堂的一条阶梯……任何自然系统的整体结构都不是被预先设计好的，而是通过结构内部由小到大的各环节之间逐步发生大量的局部相互作用而逐渐形成的。珀简的话给了我们更大的信心和野心，也许，我们能够试验成功一条企业设计的简单、有效的原则。
层层联结的企业设计方式与不确定性日益增强的企业经营环境是相适应的。《第三次浪潮》的作者托夫勒在他出版的新书《财富的革命》中说：“新财富体系要求完全重新组合，在整个经济进程中，将越来越临时的技能组合用于越来越临时的用途。对于财富创造者来说，没有什么比这更深层、更根本的了。”
托夫勒作为一个未来学家，向我们预言的是一种“趋势”，这种趋势的表现就是我们所面对的市场越来越不确定，客户的需求越来越倾向于个性化和动态变化，新技术随时可以将一个庞大的产业一夜之间消灭掉。
面对高度不确定的市场，庞大的、纵向整合的企业实体越来越不再象征着力量和安全、稳固，而是象征着更大风险。就象恐龙在气候变化之后会饿死一样，庞大的“实体经济”企业也会在市场变化中更难生存。
应对这一趋势的方式方法是建立分布式的、网络化的“联结经济”组织——用一个灵活联结的网络系统取代大型实体企业，随时根据客户的需求变化，并通过建立“联结”来形成新的能力，向客户提供其所真正需要的产品和服务。这是“企业创新”的一个重要方向。
建立“联结经济”组织，需要从如下三个方面入手：
1．从出售产品到出售“解决方案”，形成“联结经济”的源头。
挽救IBM这只“大象”的基本策略就是“解决方案”。“解决方案”将关注点从自身的产品移开，专注于解决客户的问题，并把解决问题的“方案”变成了可以销售的产品。而一个“解决方案”的背后是许多实体产品的组合。IBM依靠“解决方案”理顺了它的产品线，并把它的解决方案所不能整合的PC卖掉。同样，解决方案也是更好的“整合”一个供应链网络的最好的源头，并且由于每一个实体产品都来自于不同的实体企业，更增加了“整合”的灵活性。
2．实体企业的专业化分工与网络化整合，形成“联结经济”的能力。
经营一个企业，无非是经营一种“转化”能力——将有形的或者无形的原材料“转化”为客户需要的、愿意付钱购买的产品的一种能力。实体企业擅长经营一种“稳定”的能力，并且将这种能力的成本一再降低，效率一再提高，但当市场需求急速变化和高度不确定的时候，这种“稳定”的能力不能灵活变化，就会成为一种包袱。而“联结经济”组织的是各个“节点”企业都专心致志发展一个单纯的“能力要素”，当针对客户的“解决方案”被客户接受之后，则以“解决方案”为线索，迅速的将这些“能力要素”整合成为一种满足客户需要的供应能力。
3．“联结经济”组织的核心能力是“最顺畅的联结”。
这样一个“联结经济”组织，其核心能力不是核心技术、核心产品，这些都是分布在“节点企业”中的能力要素，而“联结经济”组织的能力不是体现在“实体”（节点）中的，而是体现在网络连接中的。也就是说，一个“联结经济”组织所具有的能力，是其中的每一个“节点”所不具备的。就象人的大脑是有一个一个的脑细胞联结而成的，但无论哪一个脑细胞也不具备一个人的智慧，人的智慧是存在于这些联结关系之中的。这就是说，一个“联结经济”组织的核心能力，就是那些“最顺畅的联结”。
也许，把联结经济组织看成实体企业的联结还不彻底，因为每一个能力单元也不过是一种资源结构，而资源本身并不一定要“属于”该能力单元。
《中国计算机用户》杂志总编张述冠先生的谈利丰供应链管理的一段话对此很有启发。
利丰的供应链管理实质上是一种对信息和关系的管理。当接到客户的订单时，利丰所做的事情就是以客户需求为中心，根据产品的特性和交货期，进行最佳的资源组合，设计出最适宜的供应链来满足客户的需要，在此过程中，利丰还担当起了确保订单按期执行的协调者和管理者的角色。
如果我们做一点哲学玄想，就会发现，企业经营的不过就是一个“关系模式”。首先，组成企业的员工肯定不“属于”企业，他们实际上就是劳动力供应商，甚至，作为企业主的老板也不应该说他“属于”企业。那么，企业的其他资源呢？土地、厂房可以是租赁来的，这非常普遍，机器设备也可以通过融资租赁的方式获得，资金当然可以从银行借贷，资本市场的兴起可以让你连本金都不用自筹，只要你有好的商业模式，风险投资家可以投资。那么，企业除了拥有众多资源的“关系模式”之外，还有什么呢？这样看，整个企业与一个能力单元一样，也不过是一个资源的结构，而且自己可以不拥有这些资源。我们可以看看这张“4个3/4圆的缺口向内组合”图，企业经营的不就是中间那个“空白正方形”吗？
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这让我们想起佛陀的空见；一切法因缘而生。
企业从多种供应商（包括人力资源供应商——员工）那里购买的资源进行整合，并涌现出独特的关系模式，获得单个资源所不具备的特有能力，这才是企业组织本身所拥有的东西。
在许多人看来，实体是实在的，象鹅卵石一样看得见、摸得着；而关系则虚无缥缈，难以把握。因此从本能上厌恶关系而喜爱实体。然而，实体不过是一种幻象，关系才是世界的本原。
当我们不再执著于实体之后，我们所能看到的，的确只有“关系”。当我们把关注的焦点从实体转向关系，我们就能够更好的理解企业组织中的资源-能力-活动这个层层支持的链条，并且会把关注的重点从实物资源、人力资源、知识资源等等转而注重去辨明那些左右和触发各项活动的结构和机制、力量和趋势。
笔者相信，我们已经看到了包装 “打开自身的封闭圈”，“消解结构的局限性”的具体方法了。我们设想，下一步可以尝试按照“分离与调用”的思路，利用自主开发的信息系统，联结更多的包装企业，形成一个统一的供应链管理平台，为全国各地乃至世界各地的客户提供产品和服务。当这一理想实现的时候，东经发展所遇到的局限性将不复存在，同时，东经作为一个企业，也“消解”在这个网络之中。
一滴水要想不干涸，就需要把自己融入大海之中。我们渴望融入包装业这个大海之中。
作者系东经控股集团有限公司总裁
