人力资本论人力资本论
戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也最好的方法，就是通过目标相同，策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。能不能找到适当人才并聘用之，足以决定一家公司的成败。不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该把引进优秀人才当成最优先考虑的问题。不过这也是最难达到的目标。对“直接模式”的坚定信念，成为凝聚所有戴尔人的动力。在“人”的部分所展现出来的是人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。戴尔公司让他们有权力把营运导向某特定的方向，并提供他们达到目标所需的工具和资源。无论聘用的是新进人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力的方向，那么他不但会努力达到眼前目标，也会对组织的更大目标有所贡献。不论事情大小，各阶层的员工都有助于推动公司的策略，达到超越他们自身责任范围的目标，不过前提是公司必须真诚地关注员工的长期成长与发展。所以，公司必须抢先在竞赛开始之前，就招募人马。戴尔公司的文化，凭借重视结果、结合股东与员工的利益等方法，降低了企业政治的意味。公司的员工除了了解这些目标之外，也可以真正关心公司的成。戴尔公司大部分的员工都拥有公司的股权，这是员工认股权计划、配股资金还有退休金计划的结果。戴尔公司评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。当员工的思考行事都像个老板时，他们所感受到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全身心投人。要让职工以老板的思维思考，必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每一个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔公司所运用的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”，利用这方法可以计算出，相对于资金成本，戴尔公司是否有效为股东创造价值？如此一来，“投资资本回报法”便可以确认哪些事业表现最好，而哪些没有表现出应有的成绩。戴尔公司为何会想到用“投资资本回报法”？事情要追溯到１９９３年。那时戴尔公司必须过各种不同的事业项目，整理出通过不同方式销售的状况，包括零售渠道、大型公司、小型公司、一般消费者、销售不同的产品、在不同的地区进行等，每一项有其特点，并且必须了解哪一项是成功经营，哪一项表现欠佳。领导层经由计算投资资本的回报及每项事业的成长来决定策略。非常顺利经营的项目，可以带来很高的资本回报及成长。
在戴尔公司，“投资资本回报法”已成为锁定焦点的工具。戴尔公司１９９３年在全公司大刀阔斧推动这个概念，宣讲正面的“投资资本回报法”所带来的利益，不但在公司快讯上刊登相关文章、张贴海报、举办经理人员讲座，还以“迈克尔的话”专栏来加以阐述。戴尔公司明确解释每一个人所能提供的助力，包括减少周期时间、消弭瑕疵品和报废品、销售更多商品、预测正确、衡量营运支出、增加库存周转率、更有效地收取应收账款，以及正确行事。而且将其作为所有员工奖励补助计划的核心。戴尔公司依据投资资本回报和成长的矩阵来奖励员工。更优异的表现，可能导致更高的投资资本回报，而最后则会以更高的奖励作为回馈。
最值得一提的是，戴尔公司把这个既有效又精密的概念，转为公司所有员工都能了解的文字。这不只对高层主管有利，从工程师、产品经理到支援小组，每一个在戴尔公司工作的员工都开始思考，如何让营运有更大利润，如何增进投资资木回报。全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，而在领导层决策时也会以其为标准。他们不再以“小我”的方式思考，而能考虑到“大我”。这样也有助于重申戴尔公司注重数字的文化，便公司价值观的定义更清晰。“投资资本回报法”让公司得以维持能人管理制度。
把团队调整到共同的目标，并且在全公司建立起同样的奖励系统，有助于让公司同仁把这个概念发挥到极致。比方说在戴尔公司的工厂现场，以两人一组的方式合作，负责接收订单、制造生产、装箱寄送给顾客。获利分享的奖励办法，刺激他们发挥团队的最大效能。每小时的报表或数据，都会显示在现场的屏幕上，让所有小组知道公司的进度。负责制造的小组效率愈高，他们获利的机会就愈大。而他们也知道，共同合作所产生的利益，比单打独斗大得多。３６０度的表现评估方式，背后所蕴含的原则也非常相似。这种评估方式，并不是只依照直属主管个人主观的意见来评估每个员工个人的年度成长，而是整合所有与该员工共事的人的意见。这种评估办法十分有效，可以明确指出哪些地方需要进一步发展与改进，让大家把重心集中在以小组的方式达成目标。结果，戴尔公司发现有些能力较强的小组成员，会因为关系到个人权益，而愿意用多余的时间和精力来协助其他没有跟上进度的同事。他们的做法之一，就是把３６０度评估的结果与其他人分享。这也让戴尔公司的管理团队可以在个人的范畴内共同合作，追求进步。这种团队运作的方式，是凝聚公司人员的另类办法。它不是要求员工避免互相牵制，也不是要员工产生良性的竞争而减少钩心斗角，重点在于要员工全心关注彼此的成长。戴尔公司的上层领导经常要与顾客会面，参与员工阶层在产品、采购、科技方面的会议，真正接触公司的经验与智慧。为何要如此大费周折？首先当然是因为可以借此更接近员工。不过这不是全部。上层领导对于日常营运的参与，有助于巩固实也可以维持戴尔公司非常重要的一项竞争优势：速度。因此，“巨细靡遗的参与”，可以让上层领导在了解状况的情况下，快速做出决策。比方说，有问题产生的时候，他们不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为手边总是拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。目前整个公司的步调非常快，不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降必须主动搜集。戴尔搜集资料的方法，就是到处闲逛。戴尔不想事先计划好如何与他人互动，而希望得到现场的回馈。他希望听到出于直觉的看法，也想正巧看到公司有人在指导一个首次开启电脑系统的老妇人；他想遇到有人正好被顾客的问题难倒，如果他知道答案的话，可以帮忙。他想要遇到这些事情，因为这就是公司员工每天处理的问题，而他希望能够具备足够的相关资料，以便代表顾客及员工做出最好的决策。“有时候戴尔会出现在总公司的大楼里，有时候会到其他分公司的所在地。戴尔会在不事先通知的情况下出现在工厂，和现场工作人员聊天，以了解实际的作业状况。他每个月也会有两三次带着午餐，与来自公司不同部门的人边吃边聊，聆听销售部门的意见。这不但是了解员工每天作业实际状况的绝佳办法，也提供了交换意见和解决办法的机会。戴尔也喜欢到公司外逛逛，了解外界对公司的看法。在网络上，没有人知道他是公司总裁。他常进聊天室，这里常有实际的使用者针对戴尔公司和其他厂商进行讨论。他们讨论起购买经验和好恶时，戴尔会仔细聆听他们的对话。他认为，这是个学习的大好机会。戴尔的目标，是希望能持续把外界的信息引进戴尔公司，而同时又能尽量保持竞争力。
从１９９３年到１９９４年间，戴尔公司正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔公司用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“我们遇到问题了，必须进行修正。”不过，这样做并不容易。当坏消息传来，或发生令人失望的事情时，人自然会畏缩逃避，冀望奇迹出现。但奇迹通常不会发生。事情发生的速度很快，所以必须做到立即掌握问题，马上进行修正。戴尔公司可以从市场表现和工厂制造过程，立即得到所有事情的资料，包括产品、需求趋向、品质数据等。度量表不但会在工厂内公告，也会通告全公司。销售人以分钟为单位来计算进度。公司内的每一项活动几乎附有一份度量表，即使是法律、公共关系及人力资源这类的软性活动也不例外。这些度量表不只是数据或统计，还包括顾客的选择，甚至极度难堪的负面反应。戴尔公司把这种与不满意的顾客对话的机会，视为自我改进与学习的良机，让我们可以更具竞争性。戴尔公司的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情加以美化。”事实迟早会出现，以最好直接面对。当戴尔公司面对一项经营不善的事业时，便会自问：“究竟出了什么问题？这项生意应该有良好的表现吗：我们在执行、策略或管理上，是否出了问题？这项生意是否永远无法行得通？我们应该现在就减少亏损吗？几乎所有戴尔公司的员工都可以说出公司事业基础的基本概念，这是因为领导层花了时间和他们沟通，让他们了解状况，了解正在计划逆行的事物，还有每个人该怎么做，才能帮助公司达到目标。戴尔公司以几种不同的方式来进行。戴尔公司每年举办一次全员大会，戴尔会在大会上说明公司目前业务、当前策略、市场地位及未来计划。接着他会回答许多问题，所有的问题都可以提出。他以非常简单的方式回答，而且不会以权威口吻发表。这是重申公司目标和任务的大好机会。戴尔公司也在公司内部网络上公布会议记录，好让没有办法出席会议的人也能了解。至于庆祝成功的方式，戴尔公司采取亲身参与和电子传输两种模式。公司团队传来捷报时，会发送大众电子邮件表示祝贺，把他们的小组胜利提升为全公司的成就。借这个能让各小组彼此受惠的有效策略，员工能够分享彼此最成功的运作方式，也可以建立整个组织的信心。比方说，当开始销售服务器时，有些销售人员无法马上接受这个概念，他们对于这项技术的复杂性，以及自己为了致胜所必须发展的专业能力感到惶恐。所以戴尔公司在公司发行的世界电子每周快讯中，推出一项称为“服务器的成功”专题，从公司世界各地的服务器市场中，搜集成功销售人员的故事，描述他们所克服的障碍、面临的竞争对手及他们致胜的技巧。这种精神鼓舞，显示成功绝非遥不可及。在戴尔公司开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息。电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。过度僵化的等级制度会制信息的流通。同样的道理也可以套用在过度僵化的商业程序中。在许多组织里，管理的程序己经深刻在组织中，形成不同的官僚制度。程序应该要有助于商业的发展，而不是产生牵制的效果。戴尔公司告诉所有员工，只要他们能想到改进营运的更好程序或解决办法，而且所有相关单位都同意的话，便可以进行修改。戴尔公司相当排斥等级制度。等级制度不但代表速度缓慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制，也就是一次又一次的“不可以”和“不行”。这在步调快速的市场中，不管是对领导者或是公司而言，都与做决策所需的速度背道而驰。信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确完整的清楚面貌呈现，所以公司鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接连结有助于提供更多的知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运中实际发生的状况。如果某个产品小组的某位工程师对某件事有看法，而顾客的意见也证实了他的疑点，戴尔希望能知道这个状况。从公司内外的源头所得到的片段信息，也许无法每次都有助于找到答案，但至少有助于把重心摆在紧急问题、机会或新创意上。
任何一个资深的高级经理人，或是小型企业的负责人
都会同意：量才适用，乃公司成功的必要工具。传统上来说，当有才干的员工专精于某一项工作之后，便会被提拔到新的职位，承担更大的责任，管理更多员工，统筹更大的预算。但随着公司的成长，该如何应付每年就增加一半的责任？一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
对于戴尔公司这样快速成长的公司来说，这是它所面临的最大、最有挑战性的文化议题。而戴尔公司的解决办法是：“细分化”。细分化源于销售，而后发展为整体的组织动力，并主导戴尔公司重新进行组织的方向。但随着成长，戴尔公司也开始思考，细分化其实也能创造不同的工作，赋予员工新的启发与机会，让他们有专注的精确的责任范围。在戴尔公司里，进一步的专注，几乎就等于更多的成长。戴尔公司招募更多人才，或以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。戴尔公司刚开始实施这种做法的时候，有些人觉得无所适从。在传统的做法里，责任缩减，象征着下降、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的定义是：业务成长太快，所以戴尔公司把员工原先负责的部分减一半。有时候，即使戴尔公司把团队分为两到三个新的单位，新单位都可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。在实施中，戴尔公司发现，有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上，看到公司成长所带来的实质改变。工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔公司希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超人，是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。工作细分化也有助于戴尔公司找出弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔公司不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔公司没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔公司得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔公司也希望是更充实的关系。戴尔自己也曾把份内的工作两度做了细分。在１９９３年到１９９４年间，他无法完全独立追求。如果因个人的限制而无法掌握这些机会，是一件极为可惜的事。所以，这也是戴尔邀请托普弗加人公司的原因。戴尔与托普弗的合作关系，是工作细分化的典型例子。托普弗和戴尔的长处正好互补，所以他们各自专注于自认最能做出贡献的范围。这是一种分散作业、各个击破的方法，主要特点是不断沟通，共同做决策，因而使他们个人能成功的力量加倍了。随着公司继续成长，戴尔公司的上层再次细分了工作内容。１９９７年提拔了罗林斯，他自１９９６年起便是高层管理团队的重要成员。他们三人共同经营公司。分摊了责任，的确让他们摆脱许多束缚，得以追求能提供最大附加价值的项目。他们三人并不总是意见一致，但他们都有同样的荣誉感和责任感，也都怀有共同的目标，决不是各自为政。他们在一套策略一致、目标整合、沟通流畅以及重点明确的架构下共事。因此，公司在他们的领导下发展得很好。
戴尔公司把目标和员工的补助与奖金结合，这个方法显然对他们有很大的鼓舞效果。更重要的是，戴尔公司运用方法，把“所有权”的观念灌输给员工，并且进一步提升他们的才能，使他们发挥全部潜力。其中一种方法，就是不断学习的意愿和能力。从公司创立之初至今，每个人就一直以很贪婪的速度学习，以便能赶上成长的的脚步。戴尔从提出问题的立足点开始学习，包括：怎样可以让自己在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具意义？顾客的喜好如何？他们需要什么？他们希望看到公司有什么样的进步？公司要如何改进？戴尔以提出很多问题的方式着手，并且拼命聆听意见，因为人在说话的时候是不可能学到任何东西的。戴尔公司不管是在营运检讨、业务现况报告或小组讨论等会议上，都花了许多时间提问题。戴尔最近和法国戴尔公司的小组开会，有人间起：“公司为什么这么注重服务器市场？”于是戴尔借着解释利润总额（ＰＲＯＦＩＴ ＰＯＯＬ）的运作方式来回答：“你把这个概念想成是这个房间里有一大堆钱，我们每次跑进去，就可以从所有的利润总额中拿取一些钱，再跑出来。如果我们现在卖的一部１０００美元的个人电脑，意思就等于是我们想迸房间去几次都可以，但是不能从房间里拿出太多钱。可是如果卖的是每部１万美元的服务器，就可以从每次交易中拿到大笔利润。所以，如果你们每个人都可以随意进入利润汇集所在，高兴进去几次就几次，那你们会想要追求１０００美元个人电脑的利润，还是１万美元服务器的市场？”如此一来，员工便能觉得利润总额的概念是切身的问题了，而且这个比喻让他们“拥有”公司对服务器的初步概念，也因而认识到，公司的成功与否，有赖于他们对这个概念的了解以及他们把服务器销售给顾客的能力。经过提出问题，开启创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。比方说，在公司的采购部门里，负责购买磁盘驱动器的人知道如何提出比较深入的问题，像在磁盘驱动器产业中，真正的成本结构如何？如果我自己是磁盘器的制造商，我的资金成本又是多少？产品零部件的成本有多高？我的盈亏状况如何？竞争对手有谁？产品价格哄抬和科技演进，会对成本结构产生什么影响？长期拥有像戴尔公司这样的顾客，会形成什么样的经济状况？我可以得到什么好处？而间接好处又会如何刺激我的成长？一旦员工能从资金、供应链、科技、市场走向等立足思考，更彻底了解其中的经济状况，便能对于即将建立的关系做出一连串信息更为丰富的决定。戴尔公司的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因为员工都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场下，创下佳绩，领导层便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，领导层也会把他们所学到的经验与整个组织分享。领导层可以从世界上任何一个地方得到最棒的概念，而且可以立即与大家分享。这些创意一对于戴尔公司这个正在发展成全球性的公司而言是非常必要的大格局思维方式。戴尔公司通过电子邮件和因特网来交换概念，也通过各种把全球各地公司汇集在一堂的顾问会议来交换信息。员工受到这样的思考程序刺激时，便会极大地促进学习能力的提高。
问题
１、戴尔对员工的管理是建立在沟通之上的，戴尔的沟通方式和技巧对你有何借鉴意义？
２、戴尔企业员工的沟通是多方位的，从日常事务到公司文化，你认为戴尔的沟通还存在着什么缺陷？应怎样从制度上、从管理上去完善它？
