药味IT
除了原料和工艺，畅销中药里还有其他成本。
“黄金有价药无价”，那些购买过厦门中药厂生产的中药“八宝丹”的人，一定对这句话有深刻的体会。这种具有清湿利热、活血解毒、去黄止痛的药，一盒竟然要卖到1500元，赶上了一台彩电的价钱。
面对你吃惊的表情，厦门最繁华的一条大街——中山路上药店的售货员会给你一个大白眼，用带着闽南口音的普通话对你说：“爱买不买”，一幅“孺子不可教也”的样子。
作为国家中药保护品种和国家基本药物的一种，“八宝丹”确实具有非常好的疗效，在北京、天津、福建和东南亚等地都具有很高的声誉。对中药行业的人来说，八宝丹这样的价格是自然而然的事，没有什么稀奇。生产这种药所需要的原料和工艺，特别是它的疗效，决定了它就值这个价。
不过，售货员可能没有想到的是，除了原料和工艺外，这个药价里还有其他的成本。
中药制造的原料来源非常复杂，加工程序繁多；加之医药行业的特殊性，对产品批次的要求极为严格，在手工操作下，运作成本相当高。这一点，在执行GMP（优良制造标准）规定上，表现的尤其明显。
根据GMP的规定，制药厂应当对自己产品的来龙去脉进行全程记录，比如“八宝丹”一个批号下的产品，什么时候组织设计，原料从哪里来，什么时候生产出来，什么时候入库，什么时候出库，销售到了什么地方，所有这些环节，药厂都必须有准确的记录。所谓批号，就是药品的生产时间，如果是2003年10月14号生产的药，那它的批号就是20031014，一般药品的有效期是两年，那这批药到2005年10月25号就过期了。所以，在仓库管理和销售管理上，更要严格地执行先进先出的原则。当然，同样一个产品，会有几十个、数百个批号，厦门中药厂生产数十种药品，数据量极其庞大。所以，在信息化之前，手工状态下的仓库管理和发货，不但效率低下，而且还经常出错，先进先出也做得不是很好。如果一个批次的药品没有在最合适的时间及时发出去，接近或错过了保质期限，那只有打折或核销了事。发错了货的情况也不少见。当然，所有这些差错和低效率产生的成本，都要打入产品成本里去。
厦门中药厂当然知道这样做下去是不行的，所以，从1992年他们就开始信息化的尝试，希望通过IT来提升整个公司的运行效率。当时，他们找到了厦门市信息中心，合作开发企业管理信息系统。当时开发的系统，分十几个模块，第一期是财务进销存，第二期是生产统计管理，完全是一个ERP的架子。
在开发企业管理信息系统过程中，中药厂的人发现一个问题，各个模块开发完毕交付不同的部门使用后，倒是都能用起来，但各个模块之间却没有办法进行正常的信息共享和信息的交流，都成了典型的“信息孤岛”，特别是财务模块简直没法用。而且，自己做开发，维护成本相当高。当时中药厂的电脑部有6名员工，每天疲于应付各部门在工作中遇到的各种问题，没有闲下来的时候。后来，电脑部的员工个个都成了电脑高手。电脑部主管陈丽丽说：“这倒也有好处，我考高级程序员时，根本没有看什么书，一下子就考过了。” 但这种情况也让中药厂很难承受，到了1996年，他们就意识到，必须依靠专业的软件厂商。经过多方考查，他们最终选择了用友的软件。
而2002年，厦门中药厂也迎来了一个重大变化——作为厦门市国有企业改制的试点单位，它和上海实业医药科技进行了合资，2002年9月，厦门中药厂以“存量吸收增量”的方式整体改制变更为中外合资经营企业——厦门中药厂有限公司，公司控股股东上实医药科技拥有56%的股权，厦门国有资产投资公司拥有30%的股权。上海实业集团是上海市政府在海外的唯一窗口公司，同时也是上海市在海外建立的规模最大、实力最强的综合性企业集团，总资产逾300亿港元。
上海实业是一家非常现代化的企业，有专门的信息化领导小组，负责全集团旗下企业的信息化工作，对厦门中药厂的信息化工作同样相当重视。厦门中药厂从9月份开始改制，10月份开始企业员工的身份置换。国庆节以后以新企业员工的身份回来上班，上实集团负责信息化的人11月份就过来研究信息化工作，12月底就启动了新的信息化项目，同时开始局域网的建设。
为了确保项目的成功，中药厂成立了专门的项目组，公司总经理任项目总监，财务部经理任项目经理。和其他企业的信息化一样，一个部门内的事情好做，难在不同部门之间的协调和沟通。例如根据GMP的规定，如果某天生产部门从仓库领出1500个包装箱，那就必须按照流程，记录下这1500个包装箱装了什么药，又销售到了什么地方。而且，在GMP的规定中，药品的流动必须是从头开始一直向下流动的。但在实际生产中，由于生产计划的安排，有可能1500个纸箱中只用了1000个，其他的500个要退回去。根据财务记账的要求，每用完的500个纸箱，要按“退回”处理，但按照GMP的规定就行不通。两个部门各有各的道理，都要按自己部门的惯例办。最后只有通过总经理的协调，在技术部门、生产部门和财务部门相互沟通后，共同解决了这个问题。
在人员配备上，考虑到企业本身的规模有限，不可能像原来那样维护一个庞大的电脑部门。所以，项目组从项目开始就有意识地在不同的部门培养电脑骨干。他们在每个部门都选择一名文化水平比较高的年轻员工，在项目实施过程中重点进行培养，让他们成为既懂业务，又通晓电脑知识的骨干，解决日常运营中的电脑问题，从而大大减轻了电脑部门维护的压力。事实证明这样的做法是有效的，现在，在经过近半年的运行后，系统中的一般问题，在本部门内的电脑骨干层面就能解决八九成，他们解决不了的，再报告到电脑部，电脑部又能解决一部分，电脑部也解决不了的，才会和系统供应商联系。这样，电脑部一般都是一到两周时间内积累几个问题后，才会和系统供应商联系一次，让他们的维护人员到公司来集中解决。现在厦门中药厂的电脑部只有两个人，维护工作减少了很多。
信息化后的成果，不仅仅是减少了电脑部的工作量，削减了电脑部的员工。原来疲于应付各种单据，每天低着头打算盘的财务部，也实现了工作重点的转移。销售部门当然更尝到了甜头，厦门中药厂在全国各地的经销商有1000多家，给这些经销商发货，是一项非常复杂且耗时的工作，数不清的单据，让谁看了都头大。而信息化项目实施后，一切都变得条理明晰，销售部门负责人，每天到公司后的第一件事就是打开电脑。
未来几年将是整个医药业发展一个快速期，整个医药业的发展速度预计是在17%～18%，厦门中药厂现在一年的销售额在1亿元左右，合资后，他们已经制定了雄心勃勃的计划，力争每年的发展速度达到35%～40%。除了厦门中药厂原有一个过得硬的领导班子，在长期发展过程中形成的具有强大凝聚力的员工队伍外，运转有效的信息系统，是一个强有力的保证。这可能也是虽然面临着拆迁到岛外，但大家都依然对中药厂的明天充满信心的一个重要原因。
