再造新华润再造新华润
首播：2002年8月4日晚上22：00-23：00
重播：2002年8月10日上午9：40-10：40
主嘉宾：
华润集团总裁?宁高宁
次嘉宾：
隆国强?国务院发展研究中心对外经济研究部副部长
荣?海?陕西西安海星集团总裁
马?宇?中国外经贸研究院高级研究员
主持人（陈伟鸿）：
各位电视机前的观众朋友大家好，欢迎参与今天的《对话》节目。国企的改革和发展关系着国家的命运，一段时间以来，我们的《对话》始终关注着这一热点，而且跟大家探讨了很多国企改革和发展进程当中的新思路和新做法。在这一过程当中，我们非常欣喜地看到当世界聚焦在中国的时候，很多的中国企业，特别是中国的国有企业也正在实现着他们做大、做强的一个理想，同时也积极打造着自己的核心竞争力。今天的《对话》当中我们还会为各位介绍一家国有企业，有人说他们非常独特，因为他们有着独特的发展历程，也有着独特的发展战略，他们就是华润集团。
（大屏幕）：近两年，在中国企业的并购新闻中，最惹人注目的是华润集团。房地产业，华润收购深圳万科和北京华远；啤酒业，华润收购四川蓝剑和湖北东西湖；零售业，收购深圳万佳连锁百货；在电力和纺织行业，华润也有一连串动作。华润自己的计划是要在地产业投资一百到一百五十亿元，在零售业投资五十亿元，在纺织业投资十五亿元。致力于五年间在中国内地打造一个五百亿总资产，五十亿年利润的新华润。而华润的股东仍在抱怨速度太慢，
华润集团始创于香港，曾是新中国开展对港澳和各国贸易的一个窗口公司。80年代，华润艰难地完成第一次巨变，从一家垄断型公司变成一家市场化公司。90年代末，这个贸易巨头开始第二次历史性巨变，从香港移至内地，从流通领域延伸到实业，开始大手笔地投资并购和行业整合，而此间担任华润集团副董事长兼总经理的宁高宁也被业界关注。2001年，宁高宁被评为中央电视台年度经济人物。我觉得中国的企业界在过去制造了很多的词，也很有厉害的词，资本运营这个词是其中之最。
主持人： 好了，那么今天我们的《对话》现场就请到了华润集团的总裁宁高宁先生，现在我们掌声欢迎他出场。您好，宁先生。
宁高宁： 你好，你好。各位好，各位好。
主持人： 请坐，在短片当中，我们也看到华润近年在内地的一系列的收购活动。特别是在啤酒、地产，还有纺织、电子等行业做出的这些令业界瞩目的一些并购举动，在内地人们习惯把它称为资本运营。刚才我好像看到您特别不喜欢这个词，所以我想第一个问题就要问您，为什么特别不喜欢这个词？
宁高宁： 因为这个词呢，引起了大家觉着这个企业的发展就是要靠股市，靠资本的运营，要靠包装，靠去做账，靠来收购和合并，而比较忽视了企业本身的经营管理的基本问题。这个资本运营本身它只是一个锦上添花，充其量它是一个融资的功能罢了。很多企业还把它做成一个主业，说我的主业就是做资本运营的我觉得这个是有相当的一个误导在里面的。这个企业如果是靠资本运营的话实际上是做不来的，我觉得它这个是一个对中国企业的进步是有害的。
主持人： 正像刚才短片当中，我们看到的华润打算在三到五年的时间当中在内地来打造一个新华润。新华润的这个概念就是要有五百亿的总资产，而且还要有五十亿的年利润。很多人都觉得这个目标是非常大的，并不等于说是把香港的华润从香港搬到内地来就叫新华润，它是完全地重新再造，对于实现这样一个目标华润有什么样的底气去实现它？
宁高宁： 这个底气当然是第一个是看中国经济增长总的大环境了，整个大的环境提供这个机会；第二个当然华润本身有一个基本的基础，这个基础就是华润目前也有五百亿左右的营业额，有四十亿的利润，这是华润目前在香港的一个业务。而长期以来和内地经济有很强的联系，这个联系是一个天生的，曾经在高峰期，华润曾经占到了整个内地出口的四分之一，这个联系本身给了华润一个很强的一个继续发展的这么一个基础。
主持人： 华润现在它的投资重点已经从香港、从海外开始移到内地了。对于华润的这种海外归来很多人有一些猜测，比如说华润为什么会有这样的一个战略转移呢？是不是他们在香港呆不下去了？
宁高宁： 华润在香港呆得很好，华润目前在香港呢还是经济活动中很主要的一家公司。香港市场规模比较小嘛，整体来讲，它这个经济规模比较小，大陆的规模给人一个很好的一个憧憬。华润很自然地来到大陆，实际上华润来到大陆以后，感觉到竞争本身和外资的竞争，那比外面一点都不差的，实际上华润在大陆也是遇到了大部分外资的竞争。
主持人： 很多人不知道你们选择行业的标准，所以他会看到你们做了这么多这么多的行业。所以有人觉得说，这些东西看起来是风马牛不相及的。
宁高宁： 华润本身到目前为止呢还没有做过新行业。就是华润说没有做过这个行业，华润进入新行业好像没有，都是在华润过去一种历史上已经做开的行业，而且我们觉得做的是比较有体会的行业里面做的。
主持人： 华润现在涉猎的范围非常地广，有人就会觉得说好像我有点儿看不懂，因为太庞杂了，就有点儿混乱了。但是呢，也有人觉得说这是万变不离其宗，您觉得这个宗到底是什么？
宁高宁： 因为现在这样子华润目前在内地收购呢，注意行业以外，它有一个基本的原则。
主持人： 有个原则？
宁高宁： 这个原则呢就是第一个要看这个市场本身，这个行业本身是多大的市场。华润不会去开餐馆，因为餐馆市场太小，因为餐馆不是一个可以做大的行业在我的感觉。当然华润做啤酒，啤酒有四百亿市场；地产呢，地产两千亿市场；华润如果去做零售，零售是四万亿市场。第二个本身呢，华润要看自己在这个行业里面有没有竞争实力。华润进去以后就希望说，这个行业华润是有实力要将来主导这个行业来改变这个行业的。从这个行业里面建立一种产业出来，这是华润的一个整体的一个想法。大家可以看到，如果华润今天进这个行业，它如果过了五年这个行业没有变化，华润起不到什么作用，说明华润进错了。因为华润本身呢就是它有一个看法，就是觉得中国经济这种增长在相当长一段时间之内它是一种人口驱动型的增长。而事实上呢，中国因为人口而驱动的经济增长在消费品里面增长，实际上在很多领域在规模上都快过了高科技增长，这里边肯定是给所有的企业带来一个增长机会在里边。
主持人： 那您这所有一切的这些并购有没有一个最终的目标，希望实现什么样的一个目标？
宁高宁： 目标很明确了，华润现在自己呢就是定义，我们叫有限度，相关多元化。那么华润要进入这个新行业是非常非常小心的，除非是我们觉得我们现在做的行业基本上在开始饱和了，我们不会再进入一个新的行业。而且行业之间主要是有限度相关的，华润目前这种多元化的架构下在每一个行业里边它都有一个位置，而且这个位置都希望做得最好，希望能够形成这个行业里边的一个领导地位的企业，希望形成这个规模带来的效率和这个规模带来的成本的降低。希望能够因为并购在一起呢形成一种协同的效应以后，形成整个竞争力的提高，这是主要的。
主持人： 那么多的行业当中，你比如说拿啤酒来说一下子并购了27家的厂，在其它的产业当中也有一些惊人之举。所以很多人很关心，是做过一些相关的市场调查或者是一些论证？
宁高宁： 那是，比方说对内地的调查做了很多，主要是因为有一个相对的国际上能比较的视野，说这个啤酒行业在其它国家是走过了什么样的道路的，华润有没有能力带动中国的这个产业走过这条道路。这个啤酒是很典型的，因为五年前中国还是八百家啤酒厂，今天可能变成四百家了。
主持人： 其实我觉得在你们进入这个行业的时候，就拿啤酒来说，已经有一些妇儒皆知的一些龙头企业了。你比如说青啤、燕京也好，那你们怎么来面对这些比你们强大的竞争对手？
宁高宁： 因为中国市场是比较大的，也不可能每个人全吃光。实际上就是我们这个战略本身，实际上就是形成了一种区域性的领先的地位，等到这个区域领先地位多了以后，我们再把整个区域连在一起，这样的话变成从点到面的一种联系。
主持人： 还是很多人觉得说你们和这些行业的龙头老大相比呢，缺乏一些啤酒制造或者说销售方面的专业知识、专业背景，那作为华润来说，是不是要尽快补上这一课？
宁高宁： 我觉得这是一个比较大的一个误解，就是说华润对这个啤酒本身不太懂制造，实际上我觉得 华润懂的制造一点都不少。我相信，在全国范围内来讲，有27家厂的规模和统一的质量、统一的标准，没有。华润不光是买了这个厂，又把它们改造了，又把它们重新再改建过了，按统一的标准改建过了。而华润目前来讲是全球大麦的采购，全国包装物的采购，和整体的质量水平。包括它们每一个成本控制水平都是很统一的。
主持人： 尽管说很多业内人士都持一种怀疑态度，但是实际的结果我们看到华润的啤酒版图是越扩越大了。好像华润特别注重这种规模化的发展，为什么这么注重规模？
宁高宁： 我觉得目前国内的大部分的产业都有这个问题，就说是它现在都规模比较小，都处在一个相对地很分化的这么个市场中。就没有大企业了，产业里面有一个非常明显的，有了20％以上市场份额的这种大企业推动这个行业进步，当然给这个企业同事写过一个东西。啤酒行业里面怎么样能把27家厂作为27个小猫一样联合起来，变成一只老虎。现在如果这27家厂它们之间没有协同效应，没有统一指挥，没有统一采购，没有统一品牌，统一技术，统一财务，如果不统一起来的话，它就会变成一个单独的27家厂。
主持人： 单独的小猫？
宁高宁： 这样的话就和我们整体的意图完全不一样了。当然你把它整合起来，它是有一个难度的，从技术上和组织上都有一定难度。这样的话，我们目前大力推动，一共把这27个厂放到一起变成一个大老虎，我说是大猫非猫，猫变大了以后变老虎了。这时候呢，这个性质就变了，它的竞争力就很强了。
主持人： 那现在这个猫虎的转变过程已经完成了吗？
宁高宁： 现在应该是在中间，在转变之中吧。
主持人： 那会不会担心以后变成了老虎以后，我们会碰到更大的老虎？
宁高宁： 现在看起来不太会，因为过去那种比较所谓的比较害怕的老虎它们都走掉了，外资的企业，它们走掉了很多。
主持人： 那些老虎知道你们要变成老虎，所以它们都先跑了？
宁高宁： 它们还没有那么高的预见，它们实际上是在过程中感觉到竞争有问题了，它们就走了。实际上再进来呢也会再来，我想这个肯定会再进来。但是当你变成老虎以后，它进来以后是一只小老虎，你一般也不会太怕它。
主持人： 华润有那么多27家厂，有没有曾经想过把27个小猫用同一个名字来把它命名，比如说取一个老虎的名字？
宁高宁： 这个是很多人问的一个问题，我以前也讲过叫孩子的名字是品牌嘛，就是讲过一个故事给同事。就是讲到一个家里面有三个孩子，老大名字不响亮，就叫老大。那么老二呢，就叫了一个很多的名字，因为叫了很多化名，很多。
主持人： 别人给老二起了很多个名字？
宁高宁： 那么老三呢，就一个名字，叫啤震天，我跟他们讲。
主持人： 啤家的啤震天？
宁高宁： 结果这个啤震天最后呢就当乡长了，当了乡长以后他父亲就奇怪，啤震天为什么可以做乡长呢？乡里面开杂货铺的那个老板给这个父亲讲，说这很明白啊。说孩子如果没有一个响亮的名字的话，他做不成人的。那么实际上这个来讲，从华润本身这么多品牌的组合来讲，华润会尽快地来推出一个让大家都能够认可全国性的品牌。
主持人： 现在您有那么多的啤酒可以选择，您自己喝的时候要选哪个牌子？
宁高宁： 我宴会上还是雪花比较多。
主持人： 首选是雪花？
宁高宁： 我们的贵宾厅里面就是卖这个雪花。
主持人： 就卖雪花？
宁高宁： 对。
主持人： 我们终于有一个像啤震天这样的名字出现的时候，其它的那些名字是不是就会消失了？比如雪花，蓝剑？
宁高宁： 我想可能会有一些地方的品牌会继续再保留，会继续来满足地方产品的需要。中国消费者会是怎么样子，这个也是在通过一种市场的摸索在进行。如果你很快地强加给消费者一个品牌，也是有问题的。
主持人： 这么说啤震天这个名字还不是全部27家厂共用的一个名字？
宁高宁： 会是共用，但它会共存，和其它品牌。
主持人： 同样共存，这样子会打架吗？
宁高宁： 会定位不一样嘛，它的质量或者是价格，或者是包装，定位会不一样。
主持人： 那宁先生比较详细地给我们介绍了他的整个并购的一些故事，当中我们也看出了他自己坚守的一些并购的原则。关于这一点呢，我们也特别请教一下我们今天台下的各位嘉宾，看看大家对这一点有什么样的高见发表。
荣海： 像宁先生这样的手笔做大很容易，因为你毕竟有雄厚的资本去迅速地做大，尤其是在中国目前正在进入一个产业整合的这种阶段，做大很容易，做强就非常难。比如刚才讲到了啤酒的产业，很多国际啤酒的产业进来了又出去了，而且抱着满腔的怨恨走了。所以未来，在中国这个啤酒产业里边，你怎么能够把它做强？你比如说刚才讲的是27只猫能够变成一只老虎，但是也有一种可能这27只猫谁都不理谁，甚至最后不但猫没有变成老虎，最后可能变成老鼠了，这种可能性都是有的。所以这种风险，这种危险也是巨大的。
宁高宁： 我相信最主要的方法不是说是强迫，而是让大家都明确地意识到，就说是一只小猫是活不了的，实际上今天他们已经非常强烈意识到这一点。因为你比如说只要是你没有私利在里边，那么这里边你明显地感到它一个统一的团队，统一的运作是成本低的效率高的，竞争力强的。这个一旦一实验，大家就感觉出来了。我觉得这个动力是很强的，当然同时你把体制改得比较好，把文化大家觉得比较认同，大家一起希望来努力，我觉得目前做起来这个进展是不错的。
马宇： 稍微有点儿矛盾。你比如说咱们现在对这27个啤酒品牌现在大家都有这么一个看法，就是说我们华润一直就没有给它统一品牌。虽然你说有这种长远计划，但是这里边就给人一种疑问了。就是说是不是为了以后脱手方便，因为你真要是把它整合成一个品牌的话要费相当长的时间，投入很大的成本，到时候你再去脱手的话反而是非常困难。
宁高宁： 问题是它是并购回来的企业，本来就有个品牌，这是第一个。第二个这个品牌里面和当地的生活呢是比较有联系的，你比方说沈阳的品牌放到大连去，大连人会不会接受，大家都要做市场调研，调研过一轮以后，花了很多钱说可能不接受。你比方说，天津的品牌拿到北京来会不会接受，大家说可能不接受。那么这是一个它有专业过程在里边的，最后呢当然还要平衡。就说是你一定要强加一个品牌上去，和你对这个企业现实的消费者和它的盈利会产生什么影响，这也是一个平衡的过程。
荣海： 我非常同意宁总这个观点，就是多元化投资，专业化发展。我们在对衡量一个产业能不能够发展有两条理由，第一条就是说就是它在市场的份额和它在行业当中的地位；第二点就是它能不能够独立地获得资本市场的支持，因为现在很多产业它很好，但是因为资本的链条断了，资金的链条断了，你这个行业再好你也做不下去了。那么多元化发展一个最大的问题就是最后资金链条断了，你可以拿那个产业的东西拿那个产业的资金弥补了这个产业的短缺，最后呢使得所有的产业都发展不了，这是资金链条，就是它能够独立获得资本市场的支持。第三个就是有独立的人才团队去经营管理，这是我们发展一个产业，能不能对这个产业投资的一个想法。
主持人： 关于这方面不知道我们隆先生有没有什么看法？
隆国强： 这个收购，刚才几位都谈了。那么我觉得他有一个没有讲到的，没有点明的，说我为什么在这些不同的行业里来收购呢？我觉得他在收购这个行业的时候，他实际上是把这些行业放在整个国际竞争的框架下来考察的。也就是说，他选择这些行业是尽量地避免跟大的跨国公司正面交锋的，我不知道我这个观察是不是对？
宁高宁： 因为实际上刚才讲到，目前这些并购的行业应该这么说就是并没有想有意地去避开国外的竞争，因为是避不开的。相反是分析了以后，觉得可以竞争。实际上目前很多行业都跟国际上很多企业有正面的竞争。
马宇： 对这个华润的购并我是有这么两点看法：第一个就是华润所以能做成这样的购并是有一个基本的前提。也就是说有很雄厚的资本实力，并且它还可以动用国际资本力量。另外一个就是自己有比较良好的企业经营机制，就是说它虽然是一个国有企业，但毕竟这个国有企业是跟内地的国有企业实际上有相当大的不同，这也是一个非常重要的一点。另外还有一个，确实就是说我能不能整合这个行业资源，这个因为最后你实现企业价值或者实现企业利润的最终的途径。
主持人： 其实刚才我们谈了华润的很多购并方面的故事，但是我想在购并的同时大家一定也非常关心 购并之后消化能力到底怎么样。对于很多的中国企业来说做大做强一直是它们的一个愿望，刚才我们探讨的这种大规模扩张也是其中的一条道路。但是呢，规模的扩张同时带来的可能就是一些风险的增加。对于中国企业来说要想做大做强应该走什么样的路，稍后我们还和大家一同来讨论。
观众： 现在很多企业并购以后80％的是失败而告终，但是现在呢他们失败的两个原因之一第一个就是有效整合；第二个呢，企业并购以后它的核心竞争力是否增加，如何增强你这个企业并购以后的竞争力？
宁高宁： 因为你刚才讲到80％的企业并购不成功，还有一个数据我是看到是80％的企业新的战略推行会失败，确实是一个很挑战的一个声音。基本上每一个产业走到一定程度以后，它实际上通常是被迫地进行战略转移了，要进行战略的调整了。
主持人： 你吃了那么多，对于你来说是增加了你的营养呢？还是变成了你的包袱？
宁高宁： 我觉着呢。实际上竞争性增强很大，不是一般地大。你比方说像啤酒五年前大家没有看到华润是什么，五年以后行业变了，整个啤酒行业已经全变了，市场份额每个人都不一样了，啤酒质量也提高了，啤酒整个消费水平也提高了，整个啤酒行业也不一样了。像地产呢，华润入主了万科和华远，原来的华远现在叫华润置地以后，这个行业本身我觉得也带动行业不断地进步。
主持人： 其实华润在内地房地产行业的一个开拓它跟刚才您提到的啤酒行业的开拓，这都是用并购来实现这种行业的整合，但是风格不太一样。房地产行业似乎就显得比较慎重一点儿，好像从头到尾就选择了两家企业，为什么就只选择了华远和万科？
宁高宁： 因为国内的房地产这个行业呢，它也是变化很大的。而国内现在说比较专的房地产行业也不多，而这个行业里边它是一个一个地做完，换一个地儿，实际上变成企业本身的价值估计起来是有限度的。再就是说这个行业里边比较难做成一个大产业，这么一个基本的问题。
主持人： 那其实作为万科或者说华远本身来讲，它们在国内的房地产行业都有一个比较好的口碑和自己的发展模式，那在华润接手了之后是非常顺利地接手了，还是遇到了很多的一些障碍和阻力、困难？
宁高宁： 应该说是前期吧遇到一些问题。实际上真正的困难不在于经营，而在于文化。我觉得这个确实是华润文化里面带来的，华润文化里面是一个相对比较务实的企业，华润虽然是公司比较大，它不会去很浪费，它不会很张扬。另外一个它也不会说去很乱去投资，突然之间超出自己的这个能力，这个可能就是当时和各个企业里面有些磨擦。
主持人： 这种磨擦以及后来的分手，其实我们也采访了华远，我们来看看华远怎么说华远和华润的分手。
宁高宁： 任志强吧。
主持人： 嗯。
任志强： 分手的原因在报纸上已经讲过很多了，我们想可能还是因为一种企业文化的不同和资本需求的不同，其它的差异可能都是因为这些这些角色因素的考虑而形成的副产品。它延伸了以后，就可能在企业文化上在其它问题上都会产生一些，我们在进行合作时候曾经有个约定，当时他所持有的股权不能变更。华润也收购了万科，当时我们约定这个上市公司以我们为惟一资产，不能持有我们之外的其它资产，但是没有经过这边的批准他持有了。他是从全球的角度考虑，或者从全国的角度考虑，希望整合出一个更好的华远或者是万科合并在一起，成立一个全国最知名的品牌。或者是更好的一个企业，他可以从他的资本角度考虑这样运行，但我们会从我们的资本角度考虑，我们不愿意这样做。分手实际上我认为是在资本上应该很正常的事，资本有进入就有退出，但是不等于分手以后就没有别的合作了。所以我不认为我们在资本结构上的分手表示这两个公司今后就成敌对，或者说不能够进行合作，我不这样认为。我想这应该是我们的分手也应该是一个双赢的局面，他获得他所需要的东西，我获得我所需要的东西。
宁高宁： 因为我和志强实际上这个分手是我提出来，你们不了解我和志强的感情。因为这个合资是我第一个来和他谈的，当时在阜成门一个平房里面，小公司很小，他们都骑自行车上班。然后呢是我和志强三次出去做路演，去做推介，去发股票，那种共同作战的那种感情是很深的。但后期呢是做不来了，做不来以后呢主要就是我觉得大家两方面都很难改变了。他自己要做事情的方法和我觉得从境外的上市公司要求的方法它就有些差距，甚至包括对用人问题上也产生一些分歧。我就跟他讲，我说志强，算了，咱们两个分开算了。他给我回应，他说，我早知道你要说这句话，他说我知道你早晚会说这句话的，那么我说好了咱们今天就定了。我们两个一共谈了不到十分钟，那我们就分开了。现在他做得也很好，然后这个企业本身华润做得也不错，每个企业文化都可以生存了。
主持人： 这样的一种文化的冲突，是不是就造成了你和其它的这些房地产行业在进行合作之间，会存在一些不可调和的矛盾？
宁高宁： 没有啊，我说志强今天分开，我们一开始合作你是不是后悔，他说不后悔。我说就是，我觉得每一个人合作本身，他实际上在初期来讲文化和战略远景的一致是非常关键的，因为每个人会有每个人自己的方法。实际上将来以后，像别的地产公司也是一样的，实际上大家看能不能取长补短融合在一起。你说永久性的一定是变成像一个人一样的，这样也没有必要嘛，也做不到。
主持人： 就华润来说，在进入这个房地产整合的过程当中，我们还看到大刀阔斧地改变管理层这样的一些做法。我想引起业内最大震动的大概就是在1999年的时候启用了当时天津万科的一个负责人郭钧，当时他才非常年轻 34岁，担任了华远的总经理。一年之后呢，我们又发现他又离开了总经理的职位，很短的时间当中有这么大的一个变动，是不是当时在任命他的时候就欠缺一些充分的考虑？
宁高宁： 这个就没有，主要是他对这种市场的认识非常认同。因为当时的北京华远慢慢正在转向一个市场性的这么一个公司。当时觉得这个地方需要一个相当强的一个，市场能力很强的一个人来领导这个公司。郭钧做了两年吧，做得很好。这两年期间，基本上这两年下来，你看这个公司整体市场形象改变了很多，这里面包括人的转变，包括对业务本身的转变都很大的。因为郭钧推动了整个转变，那么等到今天呢，这个事情整个转变完成以后，就希望更能发挥郭钧本身的他在市场营销、市场策划里面的这个作用，这个作用里面就不光是在北京了。可能现在我们比方说在上海最近刚刚才开始，像在成都他们也在开始，这样的话变成就是希望郭钧能够参与一个全国范围内的作为一个市场营销和总的策划的这么一个角色。而不是只去管一个北京市场上的一个具体运作的，这是这么一种考虑。
主持人： 其实像华润这种模式在国外也有很多，您是不是经常从他们的经验当中借鉴一些什么？因为我看过一篇报道说您现在已经是第二遍在通读杰克
