二十一世纪物流企业的竞争战略
中国物流企业竞争未来，就必须把握不断出现的商机，抢占新的竞争空间。物流企业开展虚拟经营，是提高企业经营灵活性的前提；拓展核心专长，是企业具备竞争能力的根本保证；争做联盟中心，是增强竞争力和主动性的一种方式；培养预见能力，是企业持续发展的关键；建立全球战略，是企业未来竞争的根本保证。
1、 开展虚拟经营——以“虚”务“实”目前，国外许多物流企业已经开始采用现代化的电子手段，来进行信息的处理与客户的服务。越来越多的新工具被物流企业所采用，如电子数据交换（EDI）、企业运输管理网络服务（web-ETM）、仓库管理系统（WMS）。但是，对于中国物流企业而言，首先面临的一个现实问题是资金不足，因此，电子化、信息化、网络化的路程还很漫长。为了最大限度的发挥自身的优势，弥补自身的不足，物流企业之间以及物流企业与其他企业之间可以建立虚拟经营。所谓虚拟经营，实质是向外部借力，通过整合外部资源，为我所用，从而拓展自己的发展空间，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。虚拟经营的企业，能够在组织上突破有形的界限，仅保留最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，最终在竞争中最有效的发挥有限资源的作用。其精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。 虚拟经营大致包括以下五种方式：
（1）外包加工的“虚拟生产”。
即企业自己不投资建设生产场地，不装备生产线，而把生产外包给其他的生产厂家。例如，上海“恒源祥”绒线公司，过去仅仅是一个毛线商店。后来运用品牌优势，与其他生产企业进行联合，创造企业的品牌产品。
（2）共生。即企业本身并不擅长某一方面的工作，但基于成本或保密的考虑，又不愿将业务外包，于是，几个企业可以共同组成一贯作业中心，共同负责这项工作。如银行业的咨询资讯管理，往往由几家银行成立专门处理电脑资讯业务的单位，既可以达到保守商业秘密，又可以达到节省成本的目的。
（3）战略联盟。指拥有不同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成的联系，以创造竞争优势。
（4）虚拟销售网络。即公司总部对下属销售机构解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司。在我国，以“意丹奴”为代表的特许经营加盟方式，就可算作一种销售网络的虚拟经营。总部与下面的销售点自主经营，独立核算，总部每月向销售点提供货品，销售点按照总部的规定统一着装，统一布置门面，退货或剩余货品可以原封不动向总部退回。
（5）行政部门虚拟化。在这方面，我国的天年高科技国际企业公司做的很成功。“天年”在珠海的总部的电脑推广部、储运部和市场企划部三大部门已对外发包，由境外三家专业化公司承担业务，其负责人又是“天年”虚拟部门的负责人，为“天年”统筹兼顾、参政议政。我国目前的物流企业管理水平普遍较低，许多企业在引进国外先进技术和管理经验的同时，也可以考虑把一些具有管理职能的部门分包出去，由国内外有经验的专业公司进行管理，也不失为一种很好的尝试。
虚拟经营往往更注重短期利益，一旦目标实现，随即解散虚拟组织，为了新的目标，又重新组合虚拟组织。因此，虚拟经营具有高弹性特点，可以为我国的物流企业的战略转型提供新的思路。对于那些“大而全”、“小而全”的物流企业，可以运用虚拟经营的功能模块化思想，保留并引入具有竞争能力的功能模块，剥离那些非核心的功能模块，实现企业的精简高效，从而提供物流企业的竞争能力和生存能力。
2、 拓展核心专长——以“点”带“面”所谓专长，是一组技术和技能的集合体，而不是单个分散的技能或技术。对于物流企业来说，要确立整合还是分化，选择合并或分离战略，就必须区分核心专长与非核心专长。核心专长主要满足以下条件：
（1）为用户提供核心价值。核心专长必须能够实现用户价值，它给用户带来的价值是核心的。例如，如果用户认为速度最重要，那么，能够为用户提供核心价值的物流企业的核心专长就是快速反应能力；如果用户认为个性化的服务最重要，那么，能够为用户提供核心价值的物流企业的核心专长是差异化的能力。
（2）具有独特性。一项专长要成为核心专长，必须具有特异化的能力，即这项能力在本行业中还没有普及或被竞争对手普遍掌握。即使有的能力已经较为普遍，但是还存在改进的潜力，或者在某些地区还存在空白的发展地带，那么，企业也可以把它作为自己的核心能力。例如，我国一些企业学习引进国外发达国家企业的技能和能力，再根据我国的实际情况进行改进，形成某种独特性的核心专长。
（3）具有延展性。核心专长也是企业通向未来的保证。有的专长只能保证企业在某个部门或者某段时间内具有用户价值或独特性。但随着时间的推移，一旦企业所在的行业萎缩，企业这种专长就会销声匿迹，企业的竞争力也会失去。而真正的核心专长，必须能够为企业向未来新领域拓展作好准备，具备延伸新产品或新服务的能力。
企业通过培养核心专长，获得核心竞争力，形成企业发展的增长极。增长极具有极化作用，它可以把企业的内部及外部资源有效地整合起来，积聚到企业的核心产品或服务的形成上来；同时，增长极又具有扩散作用，它能够把企业的核心能力在企业内部以及外部进行有效扩散，带动其它专长或其它企业发展。这样，就形成一种以“点”带“面”的发展战略。
3、 争做联盟中心——以“强”恃“弱”很少有企业能够具备竞争未来商机的全部能力，因此，未来的竞争需要各家企业的联盟。如果一个物流企业没有自己的核心专长，而企图依靠战略联盟来获得核心专长，那么，其成功的可能性微乎其微。未来的竞争，不仅发生在企业之间，更多的将发生在联盟之间。企业经营业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数，而且主要是企业所在联盟管理好坏的函数。合作不再局限于供应商和顾客之间，而且扩展到竞争者之间，以及所有企业之间；竞争也不仅仅被看作是产品与产品、公司与公司之间的竞争，而主要是联盟内部或者整个企业系统中为取得中心地位而进行的竞争。企业联盟不会成为一种以“强”助“弱”的方式，而是一种以强强联合，以“强”恃“弱”的方式。因此，目前的强强联盟正成为战略联盟发展的主流。例如，雀巢公司和可口可乐公司正在联手通过自动销售机出售罐装热饮料，从而把雀巢公司在速溶咖啡和茶方面的专长与可口可乐公司强有力的国际营销和自动售货机网络结合在一起，达到了双赢的目的，把其它强有力的竞争对手排挤出去。
联盟各方在战略联盟中的影响力、权力和利润分成，取决于该公司自身核心专长的独特性和相对重要程度。一方面，能够同顾客和供应商共同合作，确立实现最大价值的最佳模式；另一方面，还要让自己的方法成为市场标准并占据主要市场区割，强化同主导客户、重要供应商和主渠道的关系，增强自己的讨价还价能力。一个物流企业参与战略联盟，如果具有特异化的能力，能为顾客提供最大的附加价值，同时，还能帮助合作伙伴参与到新的市场中去，那么，它就会成为联盟的中心。许多物流企业在与供应商和客户缔结联盟的过程中，由于缺乏自己的核心专长，就成为双方面的附庸，没有主动权，也没有获利的潜力。
4、 培养预见能力——以“静”制“动”企业现有的核心专长以及核心竞争力，不能保证未来竞争的成功。因此，企业必须培养远见，建立对未来的假设，借以预先主动塑造适应产业发展所需的预见能力，依靠这种能力，企业能够确立企业转型的方向，甚至控制所在产业的发展方向，从而掌握自己的命运，可谓以“静”制“动”。
企业预见能力的培养，需要满足以下基本要求：
（1）摆脱现有市场观念的束缚。未来物流企业的发展空间存在诸多的不可预知性，但这并不是妨碍企业培养预见能力的原因。阻碍企业培养预见能力的根本原因，往往是由于企业战略制定者难以摆脱现有市场观念的束缚。大英百科是近200多年世界销售最佳的百科全书出版商，1994年其销售业绩却从世界第一滑到了第三，它的对手却是微软和Grolier。传统的大英百科全书每十年更新一次，而光盘式百科全书每三个月做一次资料更新，价格只是书籍版本的十分之一，而且，集文字、彩色图解、声音、影片于一身。为适应变化，大英百科果断采取新战略，将百科全书放进网络，以每日计费方式供用户“订阅”。现在网络上的百科全书能每小时做一次资料更新补充。而且，可以提供网上联结，使读者可以连上世界各地的全球信息网服务器，得以查阅其他相关内容。大英百科于是成了一个磁盘目录，可以通向以电子方式存储的全人类知识。
大英百科的例子，说明了企业一旦摆脱了现有市场观念的束缚，就可以拓展新的市场空间。企业要摆脱现有市场观念的束缚，必须善于发现未来商机出现的空白领域，率先抢占并这些蕴含商机的空白领域，就会获得巨大的发展潜力。
（2）重视多样化的整合。任何企业或业务部门，都会存在部门盲区，不可能靠自己的力量来正确地预见未来。因此，企业必须具备开放的观念，通过整合跨部门、跨行业以及跨区域的力量，最大限度地捕捉未来的发展轨迹。
（3）超越“顾客导向”。企业要具备竞争未来的能力，就不能满足于“顾客导向”的原则，因为顾客往往并不具备预见未来的能力。目前，多数物流企业还是在提倡顾客导向，以满足顾客的需要为己任，有时不惜牺牲自己未来的发展机遇。真正有创见的企业，应该超越“顾客导向”，引导顾客走向他们想去但不知在哪里的地方。
5、建立全球战略——以“近”致“远”伴随着全球经济增长，全球物流将会得到极大发展，我国的物流企业在面临巨大的发展机遇的同时，也会面临种种挑战。要求物流企业的战略制定，必须突破地域、行业的藩篱，以全球为着眼点。只有这样，才能最大限度地抓住机遇，规避风险。在具体战略的选择上，首先应该以中国为主要拓展市场，获得本地竞争优势；再以“近”致“远”，争取全球竞争优势。未来物流发展的信息化、自动化、网络化、智能化等特征，在较长一段时间内还不能在我国的物流领域显现。因此，我国物流企业的全球化战略将带有较深的本地化特色。同时，由于我国区域之间自然、经济和社会条件的差异，使得我国物流企业的经营战略会带有区域性特点。而且，这种全球战略的形成也将呈现阶段性的特点。哪家企业首先具备了某种核心专长，确立了某种与国际接轨的行业标准，它就可以获得持续的跨区域的以“近”致“远”的竞争能力。
