竞争战略的三种定位
迈克波特的企业竞争理论在国内学界和企业界影响深远。波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
波特竞争战略的不适应性
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，如果你仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是，你可以说它的成功是源于“最佳产品”吗？微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市场份额。是因为它便宜吗？显然不是，一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块。是因为它独具特色吗？也不是。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的；至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。
另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。
因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的。所以，在技术、产品，客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。
因此，好多人对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺德哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。
竞争战略的三种定位
阿诺德哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型，代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。
最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。
客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。
系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。
新竞争战略的应用
研究几个现实例子，看我们能够得到什么启发。
最佳产品定位：
采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(Nucor Corporation)和西南航空公司。
努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是作全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术的革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。
西南航空公司是另外一个依靠最佳产品战略取得巨大成功的企业。它不断地降低成本，有时甚至是取消一些服务项目，通过一系列删繁就简的措施，达到了低成本的战略目标。比如，它的航班不提供饮料、食品、顾客订票和留座等服务；班机全部采用波音737，而不是各种各样的客机，这就大大降低了维护和培训的费用。西南航空公司也采取了差异化的战略，如强调城市之间的往返航班，而不是一般航空公司采用复杂的调度和转机系统；
在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差异的策略。
客户解决方案定位
客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。
全球500强企业之一的电子数据系统公司（Electronic Data Systems, EDS）是实行客户解决方案战略的很好的例子。它的定位就是，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作为客户解决方案的供应商，EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己来完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低成本、提高服务质量。
在金融服务市场，美林银行首先引入了客户管理账户，这个账户是根据用户的情况定制的，客户可以选择不同的账单支付方式，不同的经纪人、共同基金、IRA账户、信用卡和查询账户等等。这项业务的推出使得美林银行迅速的走向成功。
系统锁定的战略定位
处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。80%到90%的PC软件商都是基于微软的操作系统（比如Windows98）和英特尔的芯片（比如奔腾），它们之间的联盟被称为Win-Tel。作为一个客户，如果你想使用大部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想让90%的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计的和微软的操作系统匹配。
微软和英特尔的成功不是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不是因为提供客户解决方案，而是因为它们的系统锁定的地位。很早以前，苹果电脑就以良好的操作系统而著称，摩托罗拉生产的芯片速度也相当快。然而，微软和英特尔还是牢牢地控制了整个行业。
在非高科技行业，黄页（The Yellow Pages）是最常用的地址名录，它也在美国建立起了行业的标准。这项业务的模式很简单，但却有50%的毛利润。1984年，黄页市场开始向众多竞争对手开放，当时有专家预测，行业内企业的利润率要降低，大黄页的市场份额会急剧下降。然而，一段时间之后，大黄页依旧占据了这个市场的85%的市场份额，利润率也没有下降。这是怎么回事呢？原因就是黄页处在了系统锁定的战略位置——最好的企业都在大黄页上作广告，顾客也只买广告有价值的地址名录，当新的公司进入这个市场时，它们难以吸引大客户的广告，因为这些客户撤掉在大黄页上的广告的代价实在太大了，所以消费者并没有去购买新的地址名录。大黄页的盈利循环没有中断，它们的产品依旧处于领导地位。
另外一个正在形成标准的行业是金融服务业。美国运通（American Express）是早期的签帐卡（charge card）市场领导者。它的战略就是服务高端客户，尤其是那些经常出国的人。它们有句非常著名的口号，“没有运通卡不要出门”（Don't leave home without it!）。它们在全球各地都有办公室，这使得运通公司处于客户解决方案的战略位置。
相反，Visa和万事达的作法却不一样。它们设计了一个开放的平台，整个运营系统的所有要素——银行、商家和客户都参与到这个平台。它们创造了一个完善的营运循环——消费者喜欢被大多数商家接受的信用卡，商家喜欢大多数消费者使用的信用卡。这个策略产生了很强的系统锁定的效应，Visa和万事达创造并拥有了行业的标准。现在，Visa和万事达占据了流通卡的80%的市场。有意思的是，微软、英特尔、Visa和万事达都遭到了起诉的威胁。看来，过度的行业标准容易引来管制部门的注意。
看了这几种策略之后，我们并不能简单地下结论，这三种战略哪个好，哪个不好。每种策略的执行者都是既有赢家，又有失败者。尤其是系统锁定战略，最后的成功者可能就只有一个。所以说，战略的选择最终还是要视具体环境而定。只不过，读了这篇文章之后，你的战略抉择应该可以放在一个更加宽广的范围里去思考，而不是仅仅局限于产品。
