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一、引 言
１９７６年６月的一个早晨，成百上千的人聚集在布兰尼尔航空公司的大门前。公司要举行一个盛大的庆祝会。乐队己经在不停地演奏了，２０名穿着统一制服的职员在搬运旗杆。他们按照预先设计的形式摆放好飘扬着各国旗帜的旗杆。虽然这天应该是一个令人高兴的日子，但他们脸上的表情却不一样，有的人面带微笑，有的却看似愁眉苦脸，似乎不愿意参加这次活动。
这天对于布兰尼尔航空公司来讲是一个很重要且辉煌的日子，乃至对整个欧洲都会产生很大的影响。庆祝会开始了。先是一些当地的社会名流纷纷致辞表示祝贺，然后是大型的表演。同时公司还向人们展示了三架波音７４７飞机，它们离地几百英尺绕着人群兜了好几圈。一家电影公司录下了这个盛大的场面。
公司休息大厅里回荡着优美的手风琴乐曲，人们在轻松而愉悦的气氛中享受着香槟酒和美味的馅饼。劳瑞是布兰尼尔公司的首席执行官，他穿梭于宾客之间，不停地与大家交谈并接受别人的祝贺。对于他来讲，这是一个特殊的日子。他的飞机从现在开始不仅可以飞往伦敦，而且还可以飞往法兰克福、巴黎、布鲁塞尔以及阿姆斯特丹。他很平静地对新闻媒体说，目前仍然有一块乌云笼罩在公司的上空。劳瑞在会见一名电视记者时说：“我们现在面临的问题就是汽油产品的高价。飞机燃料每加仑大约要５５美分，这简直太贵了。”记者早已习惯了这些航空公司对于燃料高价的抱怨。不过他没有想到会见结束时，劳瑞慈祥地向他点了点头并说：“祝福你。”
只有那些极具个性的人才会在会见结束时作出这样的举动。劳瑞就是经常这样与众不同 他甚至在商业上也像个出众的表演家。他有着一头灰白色的头发，浓浓的眉毛，并且说话语声清脆，流露出很强烈的自信心。劳瑞的形象代表了他的航空公司。他是１９６５年接管这个公司的，当时布兰尼尔航空公司只在本地区开展业务，并且只能说刚刚进入喷气式飞机的时代。劳瑞接管后，立即扩大了喷气式飞机的队伍，并且将航线开拓到了南美。他还将机体涂成五颜六色，使之颇具异国情调，并为飞机上的乘务人员设计定做了统一的制服，同时还进行了一系列的促销活动。劳瑞成功了，他赚了很多钱。１９７４年航空公司的净资产回报率达１８．２％，在同行业中位居榜首。到１９７８年，航空公司在全国排名第１７位，净资产回报率高达１９．６％，是同行业平均水平的两倍。
正当布兰尼尔航空公司的财富不断增长的时候，生意突然冷淡了下来。到１９８０年底，公司几乎每周要损失６００万美元。不到１６个月，航空公司终因巨大的负债而宣告破产。得克萨斯州陷入了残酷的经营竞争之中。人们认为，布兰尼尔公司在劳瑞离开之前还维持了一段比较长的时间。人们对他的看法是他的聪明才智造就了他的成功，而他的自负导致了他的失败。
二、劳瑞的事业历程单
独自一个人经过一系列的实地勘察、融资等活动后创办起一家航空公司并不稀奇。布兰尼尔公司和劳瑞可以说是一个典型的例子，但并不是唯一的。原来的欧洲大陆航空运输公司雇用了林得伯弗勘探早期的航线，后来该航线被称为林得伯弗航线。特爱甫在组建客运航线失败以后，利用九架旧的军用双翼飞机创建了一个货运航空公司。由于具有捕获到外国航线的非凡能力，航空公司发展得很快。东方航空公司则在瑞肯班克的指导下重新策划了自己的形象。此人是第一次世界大战中美国的飞行高手，公司的职员称之为“队长”。欧洲大陆航空公司是１９３４年由年轻的飞行员罗伯特一手创建的。他从岳父那儿借了９万美元，将一个小规模的货运航空公司转变成了一个客运航空公司。罗伯特，这个魁梧健壮的小伙子，完全是靠自己的能力和经验创建了自己的航空公司。他是唯一的一个作为早期的先驱者直到退休时还在从事着自己事业的人。一直到１９６５年，他的主要助手都是劳瑞。
劳瑞的聪明才智及自负在航空业发展的早期就得到了磨炼。他于１９２０年出生在俄克拉何马州的一个小城镇。第二次世界大战时，他正在达拉斯的一所空军飞行学院做培训教练。战后，他受雇在先锋航空公司工作。和他比较熟悉的得克萨斯州航空公司的缪斯后来去了西南航空公司，他回忆劳瑞时说：“他很自信自己是个相当聪明的人。他的确很灵巧，也很机敏。”劳瑞一直在先锋航空公司，直到该公司与欧洲大陆航空公司合并以后。合并之后的航空公司发展很快，迅速上升为该地区第二大航空公司。而此时，布兰尼尔航空公司己经在这个行业蹒跚了３７年。１９６５年，布兰尼尔公司要聘一名总裁来发展这公司。他们看中了劳瑞。
自从劳瑞接管业务以来，布兰尼尔航空公司都是由他一个人来管理。他是一名精明的商人、说客、甚至是完美的表演者。有时候，他会做一些测试来证明自己的说服能力到底有多强。他的能力发挥到高潮时甚至可以让别人相信本来就不真实的事情。布兰尼尔公司的前任副总裁讲述了一个有关劳瑞的故事。他说：“他可以坐在这把椅子上，告诉你外面就要下雨了。尽管外面阳光四射，但他能够说服你。他会说气候会突然反常，或者季节变化会导致下雨，或者说由于太阳光的折射而使人们暂时看不见雨。尽管你的经验告诉你绝对不会下雨，但是当你外出的时候，会带上一件雨衣的。”
一些长期与劳瑞一起工作的高层决策人员们说，有时候劳瑞看起来不知道哪些是他的表演，哪些是他的真实想法。实际上的劳瑞既精明又有魅力。他的脑子里装满了有关司运营的各种数据，甚至包括那些反映航空公司运营是良好的各种影响因素、指标及图形。除了精于经营以外他还是一个大思想家，一名开拓市场的大师。他的那些层决策人员说，劳瑞是一个很聪明的人，并且他的聪明到了丰厚的回报。在担任了三年的总裁之后，１９６８他当选为布兰尼尔航空公司的董事长，并于１９７３年任了其母公司——布兰尼尔国际公司的董事长兼首席执行官。
而，有一年布兰尼尔公司受到了打击。劳瑞被起诉非法与了尼克松总统的竞选运动。布兰尼尔公司的不谨慎使其丧失了４万美元，并为此受到了１０００美元的处罚。这４万美元是公司用来给南美的那些旅游代理商回扣的基金的一部分。民航局对此事进行了调查并宣称要撤掉布兰尼尔公司的一些航线。民航局说这笔基金总额高达６４．１万美元以上。不管数额有多少，１９７６年民航局到后来屈服了，取消了对布兰尼尔公司进行３０万美元的处罚。在那些日子里，似乎劳瑞应该趁此机会以退休养老的名义退出航空公司。没有人能够预料到经济形势的转变证明了公司面临着致命的敌人。但公司最大的敌人实际上一直都存在，那就是劳瑞本人。
三、６号航班上的“恐怖
事件”劳瑞在布兰尼尔公司第６号航班上的恶劣行为使他臭名昭著。因为劳瑞的妻子在纽约的一家广告代理处工作。因此劳瑞总是在达拉上班，而在周末时到纽约度周末。第６号航班是一架波音２７，劳瑞经常坐在头等舱的６８号位置。他必须坐那个位置。如果有别的乘客恰好订了６８座位，订票代理处会想尽办法将它调给劳瑞。
如果职员的工作不令他满意，他会对他们大发雷霆。毕竟，他是公司的总裁。他认为服务过程中的任何错误都是对他个人的侮辱。他在这次航班上的行为听起来像传说一样令人难以置信。有一次，一名职员没有询问他的喜好而将几乎所有的佐料都放进了他的饭里。他将盘子里的东西全部打翻在地，几乎溅到了整个头等舱的所有座位上，并且大声地说：“你难道不知道我以前喜欢吃什么吗？”
还有一次，据乘务员描述，劳瑞登机时喝得酩酊大醉。登机不久，他就开始发号施令并且大声地叫骂。飞机不断地上升，他也越来越迷醉，而且诅咒所有的乘务人员并威胁要解雇他们。他把一个酒瓶子摔碎在放食品的盘子里。他说乘务员端错了盘子。其他的乘客都离开客舱转移到了比较安静的地方。劳瑞仍然继续他的长篇大论—— 他不停地抱怨乘务员拿错了他的饮料，而后喝了许多威士忌酒。
“经常有一些乘务员哭着跑到我这儿来，担心会失去工作。”布兰尼尔公司前任飞行服务部主管说，“我对于劳瑞对职员的所作所为感到很痛心。”但他说这方面的书面材料很少，因为人们害怕遭到劳瑞的报复。劳瑞有时还会像他对待职员那样滥用他的权力。在横渡大西洋的飞行中，他通常为了方便自己而封锁头等舱的前两行。这样他和他的妻子就可以在飞往伦敦的途中睡上一觉。这往往会造成六名乘客滞留在达拉斯，因为飞往伦敦的航班通常排得很满。
即使是在这样的飞行中，劳瑞也不会“平安无事”的。有一次他将一盘子的食物倾倒到一名乘务员的身上，因为饭凉了。另一次，他推翻了盛香槟的桶，因为这个桶曾经用来盛过水果。还有一次，他将一个面包卷扔到乘务员的脸上。关于他的这些故事在职员中广泛地传播开来。到７０年代，劳瑞一旦出现在飞机上，就会引起职员们的两种强烈的感情：恐惧和憎恨。他们尽力避免让劳瑞发火。因此在劳瑞到来之前，他们总是将头等舱的前六行座位清扫得一尘不染，就连过道的玻璃也都擦洗干净。在起飞前，乘务员都会认真地去学习服务手册。飞机的其他舱位比较混乱，服务差劲，而劳瑞所享受的服务却远远超过了标准。
职员的不如意不可避免地会导致顾客的不满意。市场调研表明凡是乘坐过布兰尼尔公司航班的乘客中大多数人不喜欢它。当劳瑞在享受着头等舱的服务时，大多数的乘客是迫不得已才选择布兰尼尔公司的航班的，因为在当时他们别无选择。尽管布兰尼尔公司是达拉斯当地的航空公司，但它在当地并没有很好的声望。塞斯曾担任１９７１年到１９７３年期间的副总裁，他说：“人们恨透了布兰尼尔公司。”
四、“血腥”的星期四
星期四对于那些副总裁及高级管理人员来讲是很恐怖的，因为劳瑞每周四都要召开高层管理人员会议。他们围坐在一张大桌子四周，劳瑞坐在首位。每个人轮流汇报各部门的运转状况。一般只有少数的前几个人的汇报进行得比较顺利，然后就会发生一些意外。比如说，某个执行经理在汇报中提到上周末一台电脑出了故障或信息传送没有预想得那么快。劳瑞很快就会打断他的汇报。
“为什么电脑出了故障？” 劳瑞会问，然后接着是“你为什么没有修理？”“什么时候能修好？”或“为什么不早一点儿告诉我？”最后，“这将对我们的收入产生什么影响？”他的声音会随着一个一个的问题而提高，直到那个不幸的执行经理被劳瑞臭骂一顿。“我付给你那么高的薪水是希望你能做好你的工作！为什么你没有做好？”然后，他暴怒地狂吼：“你还凭什么呆在这个公司？”
会议结束后，劳瑞会命令这个可怜的人立即收拾东西滚蛋。有些时候，遭此不幸的人会为此大发雷霆，但通常这种愤怒的爆发只是给了他一个舒展筋骨的机会——劳瑞每周四都必须要有这样一个牺牲品。那些高层的管理人员也从这些事件中吸取了教训，不再向劳瑞报告坏消息。 星期四的会议慢慢地变成了这些高层管理人员的一种仪式，在这样的会议上，自我保护成了他们面临的头等紧要事件。没有人希望自己成为可怜的牺牲品，但他们私下里却不停地诅咒谩骂劳瑞。星期四的早晨，布兰尼尔总部的电话线总是很繁忙，那些高层管理人员纷纷互相询问：“今天谁会带给劳瑞坏消息？”
艾克在１９７０年到１９７５年期间继劳瑞之后担任布兰尼尔公司总裁，他说：“没有人会带给劳瑞坏消息，因为任何人都不想带来坏消息。”这种情况在劳瑞的统治下一直延续着。他的那些管理人员大多数是劳瑞自己从公司的不同层次、不同部门偶然地提升上来的，他们底子很薄，而且没有经过管理方面的培训。他们并不想令劳瑞不高兴。另外，他们对自己的能力很没有把握。他们通常因为劳瑞的随意发怒而感到不安全。
劳瑞时代的一位退伍军人尼尔说：“那些人很看重自己的那份工作。但是劳瑞对他们的连续打击使他们的梦想破灭了。”尼尔现在担任美国电话公司的副总裁。
劳瑞的行为导致公司的管理人员通常服从于他制定的政策，而且一旦制定了，就马上执行，无论这个决策存在多大的漏洞。７０年代末，公司的管理结构给人一种金字塔般的感觉。最高领导人处于高高的“塔尖”。布兰尼尔公司缺乏管理学家所说的“基础设施”，人们之间也缺少交流和沟通。而劳瑞本人也没有获得所需要的信息，因为他的自负使他不相信别人的建议。不过１９７８年公司获利４５２００万美元，达到历史最高水平。布兰尼尔的成功在很大程度上是由于劳瑞的好运气。例如、在１９７３年到１９７５年期间，那些购买了宽体飞机——ＤＣ－１０Ｓ、Ｌ－１０１１５和７４７５的航空公司几乎没有什么生意。因为乘客并没有像预想的那样增长很快（而且市场上还有１００多架类似的飞机在竞相出售）。劳瑞对新闻媒体说，他很庆幸布兰尼尔公司当初明智的决定，没有去购买这种大飞机。但是事实是当１９６９年至１９７０年别的航空公司纷纷订购那些飞机时，布兰尼尔公司根木就没有资金去购买。公司的一位前任副总裁坦白地说：“那只能是一次好运气。”１９７８年底，最高的利润记录并没有维持住，运气也随之而去。
五、期望过高
１９７８年是整个航空业的历史分水岭。因为在１０月２４日颁布了《航空公司管制条例》，并且在很短的时间内，又规定了有关航线和经营方面的条例。航空公司自１９３８年就受到民航局的严格规定。直到现在，民航局规定只有经过官万认可的私营航空公司才允许经营。航空公司若要经营某条航线，应提交详细的报告说明为什么该公司应被批准经营这条航线。这些规定使像劳瑞这样的航空公司董事长认识到了航线的巨大价值。全世界的航线是很紧缺的，他们必须努力争取并保留获得的航线。
民航局执行新法规的举措是开放那些原先未使用的航线。各航空公司选派了代表到民航局表示抗议。新闻界说那些人在民航局门口整整排了一天的队。晚上，他们雇了一些人守着自己的位置。
另外，航空公司对于法规能够执行多久的不确定性加剧了骚乱。布兰尼尔公司已经决定要保留住手中的每一条航线，并且一天之内又申请了一些。但航空公司没有能力飞行所有的航线，最适合的战略就是把它们合并入现在的系统，在民航局改变决定之前建立起布兰尼尔公司的新市场。这个战略明显地存在漏洞，这些航线以前没有开放是因为一些航空公司早就发现它们不可能获利。但这并不能阻拦劳瑞。他坚持认为虽然这些航线对于其他公司来说不能成功，但布兰尼尔公司可以成功。他要把它们并入到系统中。
对于劳瑞，这项决策超过了短期利益的考虑。他预言解除管制会只针对一些大的航空公司和小公司，而极少针对中等规模的公司。这一点，他可能是正确的。劳瑞相信布兰尼尔公司或者获得发展，或者被别的公司吃掉，所以他尽力使公司扩大。１９７８年１２月１５日，布兰尼尔公司向１６个新城市开通了３２条航线。但经营这些航线公司并没有赚钱。另外，其他的航空公司或者在扩大，或者静观事态的发展。一位咨询公司的总裁说：“从商业的角度来讲他应放弃摇摆不定的想法。你应该控制你所进人的市场。但布兰尼尔公司扩张得太慌张了。如果他们能够镇定下来，也许就会获得成功。”
劳瑞曾经的辉煌是在原先的一些董事的支持下创造的。公司目前的状况表明董事会的成员现在将自己的地位更多地看作是荣誉，而不是应尽一些责任。１９７８年一年，公司外部的１１名董事中有６位的出勤率不到７５％。尽管董事会看起来对于劳瑞的计划缺乏认真的态度，但是这与其他航空公司的董事会没有什么区别。
劳瑞的决策使他损失了很多钱。因为必须开发新的飞机场，工作人员要迁到新的城市，还需要雇用新的职员。一架新的波音７２７要花１２００万美元才能买到，波音７４７的价格超过了４５００万美元。根据布兰尼尔公司１９７８年的年报，到１９８１年公司将耗资９２．５亿美元购买４１架新飞机。一些专家说运营一条新航线的费用远远超过飞机的价值，几乎超出１０亿美元。公司的分析人员指出，一条航线本身就是一项很大的综合业务。到１９７８年底，布兰尼尔公司打算开通欧洲的四个城市与美国排名前１６位四个城市之间的航线。
董事会对此勉强同意了。公司可以借钱来做这件事。尽管１９７８年公司盈利４５２００万美元，但它还有长期负债４２３００万美元。公司目前的负债超过资产１４００万美元。从短期来看，公司存在１４００万美元的窟窿。这项决定意味着公司的资产负债率将急剧增长。１９７８年，劳瑞还能够获得波音公司的信任及银行贷款。 劳瑞是怎样做到的呢？这就是他的魅力所在。他积极地行动，努力说服别人，并以过去辉煌的业绩来增加说服力。一个知内情的人说：“那些人被他迷惑了，而且他自己也相信可以做。”他希望在５８岁退休前将布兰尼尔公司发展成一个国际性的航空公司。这个计划不断地得到实施：他申请要开通从拉丁美洲到中东地区的１２个地方的航线。这些航线开通以后，布兰尼尔公司的业务真的拓展到了全球。
六、劳瑞的“城堡”
同时，在达拉斯，劳瑞的另一个梦想要花费７０００万美元。劳瑞要在郊区建一个布兰尼尔公司区，要使用与航空公司一样的石头。它将于１９７８年完工，到时不仅布兰尼尔的总部培训设施可以搬到这里，而且还为公司的员工准备了一个有１１３套房间的旅馆。旅馆中还包括一个员工娱乐中心。
这个综合体像劳瑞本人一样保守。它的设计是地中海式的：中心是四座格调明快的白色建筑物，旁边是一个人工湖，人工湖的四周辅以蓝色的边框，中间是漂亮的喷。建筑物前还为劳瑞设计了一个很显眼的纪念碑。劳瑞请了一家加利福尼亚州的公司建造，并请了一个得克萨斯州的公司进行内部的装修。他坚持要亲眼监督每一个建造细节。三方就建筑及设计方面进行了无数次交流，其决定也进行了成百上千次的修改。１９７６年通过发行债券筹集了３５００万美元用于这个项目。但到１９７８年布兰尼尔公司还需发行３６００万美元来弥补那些花费。
原先设计的办公室的窗外有一个花园，所以就安装了可以向花园打开的那种法式的门窗。但是后来花园的设计被否定了。那些门窗因有缝隙而产生强大的气流，经常将一些稿件吹落在地。而且许多办公桌由于设计得不好，经常需要修理。在办公室与公寓之间有两个小院子，他们进口了意大利的大理石石凳并把两棵橄榄树移到院子里来，其中一棵由于太大了，只好使用起重机才完成这项工作。但是，设计师忽略了一点，得克萨斯的冬天太冷了，橄榄树不适合生长。结果，那两棵树都死了。
每个办公室的墙壁上只有公司搜集的一些图画作为点缀。公司不允许在墙上悬挂任何的个人物品或纪念品。每个桌子上有两部电话，其中一部为普通的电话，另一部为公司内部直线电话，它可以使任何高级管理人员包括劳瑞本人直接对办公室里的人讲话，甚至电话没有被摘机也可以实现这个功能。通常，只有敢于激怒劳瑞的人才敢将电话关掉。有些人将这个工具称作盖世太保电话，将办公室等称为“劳瑞城堡”。
劳瑞在这些建筑物中还有一所公寓。他是以每月１７７５美元的租金从公司里租下来的。但公寓的建造完成和装修是公司出的钱。劳瑞个人收集的油画悬挂在墙上。在起居室里，茶几上摆放着一尊名贵的雕塑，墙角处有一个巨大的鸟笼子，在火炉前面铺了一张北极熊皮地毯。所有的这些东西都是航空公司的。公寓里除了起居室，还有一间活动室、两间卧室以及具有饭店规模的厨房和意大利大理石装饰的两间半浴室。另外在平台上还有一个小游泳池。
劳瑞一个人住在这套房子里。他雇了一名全职的私人男仆以及一名管家。但这两个人的工资是由公司支付的。这些，公司的大多数人都知道。每次劳瑞登机的时候，他们就会看到这个男仆提着全皮的行李箱跟在后面。
另外还有两项福利是职员们不太知道的：在伦敦他还有一幢三层的楼房，在墨西哥还有一处别墅。据布兰尼尔公司１９７８年的公告书中说，那处别墅每年可赚９．２万美元。像其他公司的大老板一样，劳瑞也持有股票期权。公司每年以固定的数额给他成千上万的股份，他可以以市场价格出售。如果市场价上升了，那么他就会嫌很多钱。１９７７年劳瑞实际拥有的股份高达７．８万股，净值为２３．６万美元。１９７８年他卖掉了另外的２０万股，净赚１４０万美元。同时在过去的两年里，他还以各种名义从公司获取了８７１７９４美元。
七、风暴来临
１９７８年１２月，一名高级财务主管告诉劳瑞：挽救布兰尼尔的希望几乎为零。布兰尼尔公司正处于发展的高峰，劳瑞在未来的几个月将陷入很多的麻烦之中。劳瑞本人已经认识到了他在新的航线及购买新飞机方面花了很多钱，以至公司可能没有足够的资金继续运转下去。当这个财务主管跟他讲这些时，劳瑞仍然坚持认为一切都会变好的，会像预想的那样运转起来。他还说这位主管根本就不了解航空公司。但随着时间的推移，类似的话劳瑞说得越来越少了。
占整个营运资本四分之一的燃料成本是导致利润下降的重要因素。它从１９７８年的每加仑４０美分猛增至１９７９年的６２美分。布兰尼尔公司的新的国内航线转至旧航线。例如到密尔沃基的服务可以开通，因为晚上有一航班飞往芝加哥。而一架波音７２７飞机从那儿再飞往密尔沃基即使人数不够一半也不会赔钱。如果一半的机票卖出去了，那就可以赚钱了。但随着燃料成本的上升，影响了公司的盈亏平衡点，所以要保证不赔钱，就要多卖出几张机票。很快，每次航班需卖出三分之二的票才可获利。但有多少人愿意在晚上从芝加哥飞往密尔沃基呢？公司发现根本就没有多少人。
国际航班中，由于航线较长而使运营成本成倍增长，这使公司因此又损失了很多。一些勇敢一些的高层管理人员向劳瑞建议推迟那些新的国际航线的开通，但劳瑞依然我行我素。１９７９年６月至７月，公司又开通了四个欧洲城市及太平洋沿岸的四个城市——汉城、香港、新加坡和关岛的航线。后来公司发现，并没有多少人乘坐这些航班。
与此同时，民航局出人意料地加快了解除管制的进度，放松了获取航线方面的限制。结果使得以前很难争取到的航线现在变得一无所值。以前民航局内专门分析每条航线的成本和效益的部门也将不再存在。每一项决策的制定必须依据经济情况，而不是英雄主义。
各航空公司都是基于经济情况而作出相应决策的，丝毫没有同情布兰尼尔公司的处境。１９８２年３月，欧洲大陆航空公司在洛杉矶召开的股东大会上，弗兰克总裁说：“我们很有必要向大家说明，对于解除管制，我们与布兰尼尔采取的是不同的看法。布兰尼尔公司的各项决策都认为解除管制是个占领市场的好机会，而我们将解除管制看作是一个极端严重的警告。时间会证明谁的判断是正确的。”
八、走向衰落
事实上时间已经证明了一切。１９７９年后期劳瑞开始接到消息，另一些管理决策人员也动摇了信心。劳瑞的新航线尤其是太平洋的那些新航线便他一个月内损失了上百万美元。公司的全部运营资金成本比两年前增加了９２％。布兰尼尔公司共损了近９８００万美元。不过大型飞机仍在飞行。
随着成本的上升，航空公司的处境每况愈下。１９７９年７月１日同一天内，布兰尼尔公司出于竞争的目的而为乘客提供甜点服务，而得克萨斯公司在飞往新奥尔良的航班上为乘客们安排了乐队表演。同时各公司在价格上也展开了竞争，并导致价格大战。为了在价格的竞争上取得优势，各航空公司不得不减少利润。而实际上布兰尼尔公司早已不存在利润了。
到１９７９年底，公司共损失４４３０万美元，１９８０年第一季度又损失了２１００万美元之多。劳瑞经常在大会上发表他那带有攻击性的长篇大论。他看起来已不能控制布兰尼尔公司的各种状况。他派遣两名人员到洛杉矶调查购买欧洲大陆公司的可能性。他们带回的答案是不可能。而且欧洲大陆公司打算购买布兰尼尔。
劳瑞整天呆在他的“城堡”里，只是从一间房间踱到另一间房间。偶尔晚上他会在总部的大厅里观察一会儿。但他完全与外界隔离了，甚至是买牛奶或报纸都由那个男仆去做。
在劳瑞身上，心胸狭隘与高超的管理能力并存。偶尔有时候，有哪位主管工作得比较晚，他会被劳瑞叫过去一起处理一些问题。但通常劳瑞说得比较多，有时候一直会谈到第二天早上。只有他问起别人的时候才听取别人的看法。通常人们认为顺从劳瑞比告诉他实情更省事。
进入１９８０年，惨状仍是不可挽回，第二季度布兰尼尔公司损失了４８００万美元之多。仅太平洋航线每月就要损耗上百万美元。燃料价格依然涨势很猛，经济处于衰退状态，而且通货膨胀更是加剧了费用的增加。劳瑞被迫需要削减成本。他雇用了一名人力资源专家来与职员谈判，希望职员们能够作出让步，有两次，劳瑞本人不得不亲自去同那些职员谈。在第一次的乘务人员大会上，劳瑞鲁莽地开着自己名贵的跑车。一名参加大会的人后来回忆时说：“当时就感受到强烈的蔑视。”
九、最后的日子
布兰尼尔航空公司日益败落，劳瑞也变得越来越不可捉摸。他挑选出一些执行经理早晨值班，有时候，这些人凌晨３点就被叫醒并被迫接受劳瑞大发雷霆。劳瑞彻底受了挫折。大多数职员仍然兢兢业业，他们认为需要帮助公司渡过难关。更重要的是劳瑞一直说他们无能，许多人也就这样认为了。“他使这些人认为自己很笨，在别的地方根本找不到工作。”一名经历过那个阶段的职员说。有两名执行经理必须守在办公室，而另外一名则外出处理一系列的商务关系。
劳瑞将自己关在公寓里。一名副总裁说：“他根本就不与外界接触。他告诉我们将要还清这项贷款或那项贷款。他简直是在做梦。他所说的数字与实际发生的存在很大的差距。航空公司正在走向崩溃，但我们头脑中仍然在考虑怎样对付劳瑞。”
那些天天与公众打交道的职员们只听到了有关崩溃的流言。但是他们从公司的发展及合同中也看出了一些问题。他们发现公司的人数从１９７７年的１１５００人增加到１９７９年的１５２００人，然后突然又降到１１５００人。与此同时，在由公司营销副总裁萨姆发起的广告运动“我们会更好”中公司排名居中。这使人觉得是在吹牛。只有解决资金问题、管理问题以及树立起良好的公众形象才有可能挽救公司。
劳瑞在８月份时接见了两位财经记者，那个季度公司还盈利了。他试图说服记者相信目前公司状况良好。他说：“布兰尼尔公司资金运营良好，不存在资金上的问题。”但他看起来没有信心。“我对于董事会、股东和所有与公司有关的人都负有责任。只要他们需要服务，我就会提供。”他将家里的电话号码给了记者，欢迎他们随时提问。实际上，这个时期并不是很容易就能接通劳瑞的电话的。
１９８０年最后一个季度，公司损失了７７００万美元。在１２月份的董事会上，出于债权人的要求只好请劳瑞签字辞职，并允诺每年给他３０６９６９美元以度余生。劳瑞很平静地签了字，在１９８０年１２月３０日避开记者乘一架飞机飞往墨西哥。从此之后，他退休了。他在妻子的广告公司设了一间办公室，但那儿的职员们说他经常出去旅游，拒绝采访。
十、崩溃之后
约翰原是副董事长，后来他被推选为董事长。他在１９８１年成功地减少了“赤字现金流”，但对于改变公司的命运，他说，那需要新的天才。９月份，他雇用了哈罗德作为财务总监。他们二人都来自西南航空公司。尽管他们作了很多的努力，但挽救布兰尼尔公司的惨况还是需要很大的运气的，公司的人员意志消沉，公司形象衰败不堪，总债务高达７亿美元，债权人堵满了门口。不过他们二人中一人以手腕强硬著称，另一人在资本运营能力方面极有声望。
因这两人去年秋天到达布兰尼尔时还比较乐观，令其他人也增加了些信心。以前他们从没有看到过劳瑞的“城堡”，现在他们可以到处看一看了。这个环境看起来与他们以前公司的环境完全不同。当他们走近时，可以看到人口处有２８根旗杆。很久以前，这儿只有两根。是劳瑞由于公司的扩大而下令增加的，这样的话，在他的办公室周围可以到处都看到布兰尼尔“王国”的旗帜。现在，由于航线减少，为了节约成本，那些旗杆都空了。“我的天，这些旗杆看起来就像一艘沉没的轮船。”约翰感叹说。 问题
１、劳瑞的领导方式有效吗？为什么？
２、你觉得劳瑞的个人能力与魅力如何？
３、布兰尼尔航空公司失败的原因有哪些？你认为应如何挽救？
４、本案例对中国领导者有何启示？
