整合普天整合普天
首播：2002年9月1日晚22：00—23：00
重播：2002年9月7日上午09：40—10：40
主嘉宾：
欧阳忠谋——中国普天信息产业集团总裁
次嘉宾：
陈永正 摩托罗拉(中国)电子有限公司 董事长兼总裁
施继兴 普天东方通信集团有限公司 总裁
胡春力 国家计委产业发展研究所 副所长 研究员
徐立华 宁波波导股份有限公司总经理
主持人：
观众朋友们好，欢迎您收看《对话》节目。在全球的电讯市场进入低谷的今天，中国的电讯行业仍然保持着强劲的发展势头。那么在这样的大背景下，我们的信息产业部每年推出的电子信息百强评比就显得格外的引人注目了。每年像海尔、联想、长虹这些企业都是榜上有名的，可是您知道排名第一的是谁吗？就是今天来到我们《对话》的这家企业。它实际上已经存在很久了，可是很多人仍然愿意用横空出世这样的字眼来形容它的出现，它就是普天。
主持人：
普天究竟是谁？一个非常有气势的名字怎么能够转化成一个非常有优势的品牌呢？现在我们就请出普天集团的总裁欧阳忠谋先生，我们和他共同探讨一下普天的品牌谋略。我们有请欧阳先生，您好，欢迎您，请坐。刚才我们这个屏幕里介绍的短片很多人都不知道普天到底是个什么样的公司，什么样的集团。我们现在给您一个机会，就面对我们现场的观众和电视机前更多的观众，您用非常简短的几句话，能不能让我们留下一个非常深刻的印象，普天到底是谁？
欧阳忠谋：
中国普天它的全称叫中国普天信息产业集团公司，它原来的名字叫中国邮电工业总公司，它是1980年成立的，现在已经22年了。那么在98年底的时候，政企脱钩 ，中国邮电工业总公司就改名为中国普天。这个公司原来的基础比较弱，改革开放以后，特别是90年代以来发展非常快。到2000年，我们的销售收入已经达到了465亿，在信息产业部评比全国电子信息产业百强企业排名评为第一名。那么2001年达到642亿继续蝉联了电子百强的第一名，这就是中国普天。
主持人：
好，谢谢，欧阳先生您平时是不是会经常遇到刚才我提的那样的问题，普天到底是什么。
欧阳忠谋：
是的，这个主要是改名字。一个时间比较短，当时98年底99年初才开始改的名字。如果没有电子信息百强排名第一的话，可能普天两个名字知名度还不够。那么但是我想一定要把集团的整体形象要提高，所以的话，下决心用整体名义来排名，提高集团的整体形象。
主持人：
您当时为什么会决定要用整体的品牌形象参与这个评比？
欧阳忠谋：
我认为吧，搞企业是很不容易的，特别是在市场竞争这么激烈的情况下。这个企业一定要有实力，企业的实力来自于企业的凝聚力。中国普天原来的话比较分散，这是事实。那么我就认为应该使它到位，不仅在法律上，不仅资产关系上，而且应该在管理上，在整个业务发展上要把这个集团整体力量体现出来。所以原来百强排名，我想那时候大概普天集团有九个还是几个企业是榜上有名的，百强排名。
主持人：
在集团下面有九家子公司。
欧阳忠谋：
对，九家子公司榜上有名，现在都没有了。再有名它都不是第一名，也不是第二名，也不是第三名，所以我想应该用整个。现在都没了，应该用普天集团一个名字来排。
主持人：
这件事情我们也做过了解，您说的这九家公司榜上有名还不止一两年了，所以有人评价您的这个做法有点儿像埋没九个成名的举人去成就一个无名的状元，您怎么评价这个观点？
欧阳忠谋：
很抱歉，您这句话我想想。我可能不是很同意这个说法，这句话什么意思呢？埋没了九个成名的举人，这半句话就算对吧；成就了一个没名的状元，这句话不妥。因为成名的是状元，尽管他原来不太有名，但只要他当状元了他就有名了，这个名望马上起来了，所以这个不需要时间。我们一排名第一，马上横空出世全都来了，他就有名了嘛！但是你要知道成就的不是一个状元，成就的是一个状元家庭，是五十个状元，包括那九个在内，所以成就的是五十个状元，大家都当状元。而且两年多的历史证明，排名第一给所有的企业包括我们的九家企业带来的无形资产那是大大的。
主持人：
您觉得第一的名声对普天来说真的就这么重要吗？
欧阳忠谋：
是的。
主持人：
为什么？
欧阳忠谋：
大家都知道，这个企业当然有它很实的一面，这个实就是搞产品经营也好，搞其它经营也好，做得非常实。但是呢除了这个以外，企业有一个无形资产，这个无形资产的重要程度中国人坦率讲以前不太认识。改革开放以后，慢慢慢慢我觉得现在认知度已经越来越高了，这个无形资产实在是某种程度上比有形资产还重要。所以这个名是很重要的，第一名给我带来了的确是非常非常丰厚的无形资产，它就能够变成钱了。
主持人：
在普天参与排名之前很多子公司，像东信、首信、波导，他们在榜上已经排名很长时间了。你要说您这一声令下，他们就心甘情愿地交出参赛权吧，我估计现场肯定没有一个人相信，我相信他的品牌有一定的重要性。
欧阳忠谋：
那么我们要统一的品牌，我们将要打造新的一个形象，将会比它的重要性更重要。那么我也不否认在开始做这件事情的时候对百强排名大家都思想那么统一严格倒不一定，但是呢做工作，怎么做的工作？特别在几个大企业跟他们沟通，哪几个大企业？首信、东信领导都坐在这儿了，咱们还是说说统一排名的重要性。因为统一排名可以打造一个整体形象，其实坦率说句话，我们经过这么长时间的努力到现在也并不是所有的人认为你这个凝聚力就很强了，对这个凝聚力还会有怀疑，需要我们经过一个比较长的时间来努力做这件事情。我也不否认在做工作的同时，当然第一，我也征求部领导的支持。我认为统一起来排名是重要的，而且我是有法律依据的。因为我现在资产已经统一了，我的财务报表是并表的，这个是真的并不是假的。这个统一起来并不是假的是真的，不统一是不对的。当然我也不否认我也有强硬的一面，就是我认准了的事情就坚决去做。那么我也打招呼，大家一定要支持，如果不支持的话我想就不合适了。
主持人：
您肯定当时说的不是不合适了，应该是如果不支持的话我就不客气了？
欧阳忠谋：
是的。这一类的话我的确是讲过，不但那时候讲过以后也讲过。我总觉得作为一个集团来讲，如果总部做了决定请你们执行，如果你有不同意见，OK 我可以听你一次意见。你的意见反馈给我，我把你的意见带到党组部再讨论，如果讨论下来认为你的意见有道理，没有问题，可以改变总部的决定来听你的。如果研究下来认为你的意见没道理，或者说你有道理，但是小道理要服从大道理。好，我第二次告诉你请你执行，你就必须执行，你再不执行那的确是不客气了。
主持人：
我们听说当时就是因为这件事还有人反映到您的上级主管部门了？
欧阳忠谋：
有，是。
主持人：
那时候您怎么面对？
欧阳忠谋：
不不不，这个我讲的很清楚。他们反映我坦率讲，第一，我们的干部还是通情达理的，还是表示支持的。碍于面子其他干部可能到后面反映点什么情况，这个我也不敢说没有。部里人给我反映说，你下面还有人有不同意见。我说应该没有，因为我们都沟通过了，至少是总体上没太大问题。他们说有，那么好，我就急了。你要说有，那么好，请你告诉我是谁？我内部问题我搞定，那么部里不能动摇，就得按照这个统一的排名来办。
主持人：
我们听听我们现场的东信和波导两位老总的意见好不好？来构造一个公平对话的平台，施先生，当您听到普天要用统一的品牌参与排名的时候，您心里的反应是什么呢？
施继兴： 我觉得从大局来说，好像长远来说可能应该塑造一个共有的品牌。
主持人：
从目前来说呢？
施继兴：
从目前这个市场来说，因为竞争非常激烈，可能需要有一个过渡的时间。
主持人：
当时您的意见是什么样的？
施继兴：
我们的意见就是说可以探讨多种模式嘛！比如说对外的排名这种没关系，包括CIS（企业识别系统）也是这样我们都非常支持。就是说在具体的产品上面的标记可能是不是可以采用有的统一品牌，一个共同的品牌下面有多种产品的品牌，这个国际上也是惯例，也是做得非常出色的。
主持人： 谢谢施先生，徐先生呢？
徐立华：
在99年波导在电子百强排名第90名，到2000年的时候波导在电子百强里面排名第67名，到2001年全部加入到普天这个集团去。在2001年的时候没有排名，就没有参与了，就是全部加到普天一起去了。如果排的话，我相信应该还会前进，再前进我也到不了第一名。
主持人：
到了第一名跟你有什么关系呢？
徐立华：
品牌的建立更重要的是在消费者的口碑之中，排名它只是一个很小很小的方面。作为这个电子百强这个排名，它在外面有一定的宣传作用，特别是它还只是业内的宣传作用。对一般的普通消费者来讲，其实他不知道你电子百强是怎么排名的，很少有普通消费者知道你是电子百强排名第几，这是很少有消费者知道的。那么我们波导加入普天集团是要做大事情的对不对？所以说要做大事情，对于这点小小的让步或者损失我们是能够很容易接受的，这个叫做吃小亏占大便宜。
主持人：
品牌的实力可能不在于多种品牌的简单的叠加，我想这个道理大家一定都同意。即便是参与叠加的品牌已经是非常知名的了，所以有人说即便是普天拿到了状元的名头，看上去也更像一个大拼盘，而不是一个有名的品牌，您同意吗？
欧阳忠谋：
目前大概还是有点类似这个状态，因为现在普天这个品牌还没有足够的知名度，作为品牌来讲还没有足够的知名度。甚至于某种程度上，可能东信、首信、波导当然知名度还是挺大的。但是呢，我们现在要做的事情就是要打造一个能够极大提高知名度的品牌，打造一个国内有名的品牌，甚至于世界有名的品牌。那么要想做到这件事情，恐怕品牌就得整合，如果不整合，那么就不可能实现这个梦想。整合的第一步就是要更名改姓、统一冠名，像CIS的企业形象统一，还有商标的整合，今年必须要完成。谁要不完成，我就追究一把手的责任，甚至于我就撤你了，就撤职了。因为像这样属于重大问题，重大问题而且是党组、集团领导一再集体研究决定的事情，必须要执行。请各位一把手注意，请你们千万不要抱着侥幸的心理，想试一试总部的决心，试一试欧阳的决心，这是不允许的。
主持人：
虽然说起来这件事情显得那么刚毅果断，但这里面其实有一个风险。因为您的产业涉足的产业链非常得庞杂，如果大家都用普天的牌子的话，您不担心如果有一天其中的一个把自己的品牌做砸了，然后大家都会对普天这个牌子加以摒诟？
欧阳忠谋：
OK 你说的很对，那么一般来说这个问题是存在的，这个风险是存在的。那么现在我们综合起来考虑，波导现在暂时不参加品牌整合，它是独立的波导品牌，我们首信、东信这样的商标在市场上已经有一定的知名度，不能把这个无形资产白白浪费。所以我们现在的做法是采取复合的做法，或者叫组合的做法，就是原来的首信、东信，那么整合以后变成普天首信、普天东信。就像您说的这样可能有些产品或有些企业质量过不了关，砸牌子，那么这点我们肯定要预先防范。第一，现在我们整合，能够用复合的尽量用复合，对普天两个字多一层保护，咱们就这么说吧。第二，主流产品可以用，非主流产品暂时不用。因为主流产品把关把得比较严，非主流产品随机性比较大。第三，我们还有一套严格的管理办法，任何产品要用普天两个字要经过审批，并不是它想用就能用，不是那个概念。所以我想这三方面我想能够保证普天的牌子能够健康地成长。
主持人：
其实呢，不管大家对普天品牌整合有什么样的评价，无论如何普天这个牌子现在已经是成功地浮出水面了，但是众说纷纭的情况并没有因此而减弱。我们听听现场的嘉宾和观众对普天的品牌整合这一块的工作有什么样的看法？
观众：
欧阳先生您好，我想问你一个问题。就是说普天品牌整合的未来，会不会只有普天而没有波导，没有东信，没有首信呢？
欧阳忠谋：
在国内市场是复合品牌，如果出口就是普天，这个对出口的产品已经不搞复合品牌了，就是普天。而且出口产品我们一定会把好关的，这个质量要保证的。我们现在不管东信、首信，还是其它品牌也好，在国外基本没有知名度，所以我可以舍弃这两个字就用一个牌子来打，打这个高品牌吧。但是呢在国内是不是要变成普天一个牌子，这个我想看市场情况，看整个市场的接受程度。那么这就是以企业的利益最大化为目标，对我整个集团利益最大化有利，我可能就干了。一定程度上就变成单一品牌了，不搞复合品牌了。如果说这样做利少弊多的话，那不着急，咱们先维持一段时间。但是作为终极目标，我想应该是要搞统一品牌，搞一个品牌。
主持人：
好，还有吗？
观众：
欧阳先生，我可以问您两个问题吗？
主持人：
一个一个来。
观众：
第一个问题就是，现在大家都知道在普天下面有首信、东信、波导这样自己的品牌，就好比说您左手握着这个品牌。那么另外呢您还有生产跟国外合作的同性质产品的品牌，包括可能在这方面握着其它合作的品牌，那有没有感觉到用一个形象的比较说，会不会出现一种左手和右手较劲的一个现象出现呢？
欧阳忠谋：
这种担心是有道理的，但是对我们现在这个情况来看的话，我觉得目前情况这个担心还没有必要。为什么？
中国的市场目前还是相当大，而且在看得见的若干年之内大概还能保持一个比较高速的增长。因此尽管市场竞争很激烈，大概跟家电那种程度比起来还有段距离。咱们这么说吧，还有市场空间。作为普天来讲，肯定要扶持我们的波导，我们的东信，我们的首信，把我们的品牌扶持起来，这个是没问题的，这个是我们的既定方针。那些合资企业，我们有很多合资企业，我想到目前为止处理得很好。咱们这么说吧，合作伙伴很多，你要知道这些合资公司它都是独立运行的，它是独立法人，我普天并不能够对它直接干预，并不能。它既然组建合资公司，它独立运行，按照市场规律来办。
观众：
如果可能以后会有一些政策的开放式的改变，普天跟国外这些品牌谁能笑到最后呢？
欧阳忠谋：
如果从历史的经验来看，我相信中国品牌会笑到最后。我相信普天的品牌一定笑到最后的，那个集团里面的一个，至少这么说。
主持人：
在欧阳先生发出笑声的时候，有人给他鼓掌。但是至于谁能笑到最后，得看有没有人在市场上给您鼓掌，而且要看你的竞争对手是怎么看的。我们来听一听摩托罗拉的陈先生的意见好不好？
陈永正：
我想摩托罗拉跟普天不是竞争对手，我们也是合作伙伴。全世界现在其实是流行一个战略联盟，就是大家是竞争对手在某一方面，在某一方面是合作伙伴。在过去几年里面，你看手机的品牌的起落，不管爱立信，不管诺基亚，不管摩托罗拉，欧阳老总跟各家都有合作。所以对于欧阳老是不会亏的，所以在这个地方我觉得还是稍微立于不败之地，然后同时培养一批自己中国的品牌来竞争，这是欧阳老总现在的策略吧。
主持人：
您觉得他还挺精明的是吧。
陈永正：
那么对普天这么个企业来讲，以市场换技术，到今天能够跟各大世界的厂商都有合作公司、合资公司，同时又有自己的自有技术跟自有品牌，这是个再好不过的一个位置。
主持人：
好，谢谢陈先生，还有一位女观众。
观众：
对于普天这么庞大的一个集团来说，它的产品可谓是千头万绪的。那么你们的重点是什么？现在业界有一些说法说普天是泥足巨人，那么我想问问您您自己对这个是怎么看待的？
欧阳忠谋：
泥足巨人？这个话如果说形容这个公司的过去大概也还是有一定的形象吻合度，那么今天的中国普天我相信它不是泥足巨人，当然我也不敢说它是很强大的巨人，不是的。它现在处在一个已经脱离了泥足巨人，已经成为了一个巨人，那么正在向很强大的巨人过渡的一个阶段。
胡春力：
目前普天所实际进行的是用一个不太知名的品牌来整合比较知名的品牌，那么我相信如果它坚持目前的这样一个发展的路子，然后在广告的力度上，在其它的宣传力度上，以及它的资源整合上进行得很顺利这样一个条件下，我相信普天的品牌逐步地能够把其它几个有名的品牌整合在一起，变成更强有力的品牌。我是相信这一点的，但是呢品牌的后边是企业的竞争力的问题。那么现在我们讲要评一百强，现在总的来说我们的一百强是总的规模上的一百强，那么它后面的一百强我们可以对照一下世界上的这些一百强的评比，它不光是一个销售额的概念。它的后面是什么呢？是在技术上，在它的组织上，在品牌上一定的垄断性，一定的对整个市场在业内的支配性，没有这种能力的话，你这个强只能说是大，但是很难能够说是强。那么从目前普天的情况来看，它的核心竞争力怎么形成？它的研发能力怎么能够上去？我觉得是今后支持普天能不能够继续或者长久地作为一个大企业的形象，不但在中国出名，而且到国际上去出名，这是一个核心的问题。
主持人：
我们在关注了普天的整体品牌浮出水面的时候，也有人说这会不会是普天冰山的一角，但是正像我们刚才有一位观众提出的这实际上是不是一个泥足巨人的徒有其形的表现呢？当这样的争论还在市场上此起彼伏的时候，当很多人还在怀疑普天这个整体的品牌形象能不能够被称为是有机物的时候，欧阳先生据说已经在公司内部的很多次会议上宣称，要在五年之内把普天挤入世界五百强。欧阳先生的底气在哪里呢？普天内部整合的矛盾又该怎么解决呢？我们待会儿再接着讨论。
主持人：
普天用统一的品牌形象参加信息产业部的电子信息百强评比，这是欧阳先生来到普天之后给人留下的最为深刻的，应该说是第一印象吧，给市场的第一印象。那您刚到普天的时候，普天这个集团又给您留下什么样的印象？
欧阳忠谋：
我说得很坦率吧，总的来说给我印象还是很好，感到普天的员工包括领导层都非常亲和，没有问题，这是第一。第二的话，我感觉到整个普天集团干部素质、员工素质总体上还是比较高的。我五月份到的，六月份我召开整个集团的工作会议。那么在工作会议上有一个讨论，分组讨论。分组讨论的时候我到各个组去听了听，普天集团这么多企业有好的也有困难的，给我印象最深的，使我深受感动的就是所有的领导干部发言没有任何人叫苦连天，抱怨、发牢骚，包括困难企业，甚至于包括多年的困难企业都不发牢骚，在会上都不发牢骚。你要知道我本人是几十年坐在企业里干，那个牢骚话听的可多了。这个在普天没有，普天这个领导班子，特别困难企业的厂长们我觉得非常可敬，不发牢骚，客观地谈情况，怎么办，他们都从主观上来对自己提要求，这是他好的一面。比较差的一面呢，比较差的一面在这里说也行。
主持人：
来，我们鼓励一下。
欧阳忠谋：
怎么说呢？还是多年形成的吧。的确相对来说是比较封闭，改革的思想可能就相对来说弱一点，观念的转变相对来说慢一点。我觉得普天给我的感觉它的确是一块金子，是一块非常好的金子，那么我的责任应该就是跟大家一起使得这个金子更好地放光，发出它的光辉。
主持人：
普天它原来给人的印象是它对市场的敏感程度非常弱，是这个意思。而您就是要刺激它的那根神经。
欧阳忠谋：
我觉得搞企业的话实际上说到底就两件事，一个是搞改革，一个是搞发展。而这两件事情之间是互相促进的、相辅相成的。
主持人：
普天的改革从哪儿入手，分几个层次？
欧阳忠谋：
普天改革如果要分层次，当然首先从总部着手。那么第二个层次就是整个系统，总部怎么改，总部改革。在若干个改革措施里面，人事制度的改革，我认为首当其冲就是用人制度的改革。我做事一方面，我希望能够推进，同时我也考虑到稳定。所以一步一步来，处一级干部那么全部竞聘上岗，我来的当年就开始了。对部门一级干部给了一年时间，一年以后你也得竞聘。我觉得普天员工接受改革的程度比我想象得要好，我们进行得还是很顺利，没有造成任何的动荡和不安，而且大家参与这个竞聘的热情和认真的程度也使我很受感动。
主持人：
您刚才还提到了其它的层次、系统？
欧阳忠谋：
这个系统是这样，系统主要是搞整合，系统也存在一个干部的用人制度问题。坦率来讲，普天系统很多这样的干部，什么干部呢？很好，人很好。
主持人：
很好是什么意思？
欧阳忠谋：
就是品质没有问题，德很好，也很想把事情干好，事业心责任心还是有。但是我不知道，出于历史上的原因吧，能力有限，这样的干部还真是有那么一批。所以我们通过宣传，通过造舆论，逐渐使大家能够适应领导干部还是要德才兼备，才不够还是会影响你全局。所以我们逐渐也在调整一些这样的干部，另外的话系统里面的话我们也内部进行资产整合。
主持人：
当时的情况据我们了解，是普天的子公司非常强，普天的母公司它的协调能力相对较弱，是不是这样？
欧阳忠谋：
是。
主持人：
那您准备怎么调整这个情况？
欧阳忠谋：
总部整合里面我们也提出来要提高整个集团的，当然首先是总部的七项能力。
主持人：
哪七项能力？
欧阳忠谋：
资金的运作能力 ，资产的运作能力，产品的开发能力 ，市场的拓展能力，新思维的导向能力，高质量的服务能力，还有强有力的行政管理能力，这七项我认为一项都不能少。以前光靠行政管理，但是由于你不具备真正的实力，行政管理力度总是有限的。我总部如果很强大，这个资金全都在总部来运转的话，那么你不靠过来也得靠过来。在西方国家那些跨国公司里面，公司内部的管理是很硬的、很铁的，我说句话，公司内部是计划经济的，公司外部对市场是市场经济。
主持人：
在整合普天下面的子公司的过程当中，欧阳先生，您用的是计划经济的手段还是市场经济的手段？
欧阳忠谋：
两者兼而有之，我还是认为计划经济是为主的。这是从总部对下面的管理来讲计划经济为主。因为我们下面的企业都是独立法人，而且他们多年来直接面对市场。所以从这个角度讲，那么是市场调节也是同时存在的，我并不会去下计划给他，你今年要生产多少台什么东西什么东西，不允许有这样的计划。但是我会有一个总计划，你必须完成多少任务，完成多少亿多少亿的任务，完成多少亿多少亿的利润，那么这个计划是有的，那么再有问题的时候我们也会协调。
主持人：
普天的母公司它原来的背景是比较弱的，而子公司它的实力是比较强的，而且人家在市场上拼杀了那么多年，怎么能够很轻易地就听命于您呢？
欧阳忠谋：
首先对不起，纠正一个说法，这个不能说听命于我，总部听命于党组，听命于总裁办公会，听命于领导集体。我觉得你要想使大家能够，我们用一个很俗气的词叫服你，给你了吧，那么必须你自己要做得对，就是你的决策出来要经得起考验。那么第一次可能他不服气，第二次一看还挺对，第三次还是对了。那慢慢他就承认你的决策是对的，那么他就应该逐渐容易接受。你要决策不对，你就强压制人家。我认为也可能一次两次能行，但是长期是不行的，而且对集团的发展是破坏性的。
主持人：
我们听听施先生的说法好不好？
施继兴：
欧阳先生在进行公司集团内部的整合的时候，他的目标就是要强化总公司对全局的掌控能力。
主持人：
您有没有很明显地感觉到这个强化的力量？
施继兴：
我自己并没有感到，我觉得应该说是主要是按照市场经济的规律来做的，逐步来建立健全法人治理结构。我想可能另外一方面，我感觉到就是欧阳总特别善于沟通，尊重下属的意见或者是建议，所以大家也是对他非常地尊重，我看他说的时候很硬的，做的时候是很软的。
主持人：
这个做的很软体现在哪儿？
施继兴：
就是有效地沟通和协商。普天的总部开始强化自己的领导能力的时候，站在东信的角度可能意味着自己的顶头上司越来越强大。
主持人：
那么对您来说您感觉这是一种束缚呢？还是能够给东信提供一个更大的发展环境？没有变化是不可能的。
施继兴：
我觉得如果有一个更加坚强的正确的领导的话，我们是非常希望的。可以说现在国际上这些大牌公司出了问题，很多是领导层的问题。可以说根本来说，我认为在实施的力度上面稍微软了一点，所以它就是比较缓慢一点。那么有的也许是它本身决策可能就是说非常地迟缓，没有能够跟上那个形势，所以他就可能现在非常惨了，可能股票掉的很低，业绩也差，品牌也丢掉了。我想在这一方面，我觉得我们普天应该说还是能够把握住，现在企业发展的这样一些应变能力的关键因素，充分展示了我们普天集团应有的活力，也是受到我们下面企业的尊重。可以说在某些方面我们希望再进一步地加强，比如说在服务方面，我们也希望进一步提高效率。现在实际做了很多改革，我觉得总部跟下面还是有脱节的，我觉得还不是很适应的。从我们下面这个市场上这么快速的变化，总部应该说做的工作没有完全到位，还需要继续提高。
主持人：
当您和施先生面对面地讨论问题的时候，您会不会因为有这样一个强有力的品牌的老总，而个性也很强，有意地去调整自己的表达方式？
欧阳忠谋：
应该说我们经常会讨论一些问题，比较多的时候是他给我布置任务我去完成，对吧？
主持人：
施先生表示否认。
欧阳忠谋：
不，不能否认。
施继兴：
我们都是真诚面对，我敢说实话敢说真话，这样大家坦诚相对，很多问题可以达成共识。确实我有时也给他布置了不少任务，因为我们欧阳总的资源太多了，我想不用白不用。但是欧阳总有时也需要我们支援，他总的来说我觉得我们还是有共同的改革或者发展的这样一个目标，因此在认同这样一种整体目标的情况下面，应该是很容易求同存异的。我想欧阳总在做很多决定的时候，特别重大决定的时候是非常得慎重，能够听取我们下面的意见。所以我想我们好像还没有正面的冲突过面对过，都是在心里暗暗较劲，不过我可以说句话。
欧阳忠谋：
普天干部这点很好，他刚才讲意见有不同看法全部是谈工作，人与人之间它不搀杂别的因素在里头，所以你哪怕是有不同意见，哪怕是辩论都很健康，这个没问题，这个很重要。
主持人：
我们记者去普天采访的时候，发现您身边的工作人员都挺怕您的，而且呢很多熟悉您的人给了您这样的一句评价，说您是一半是火焰，一半是海水。您能不能现在给我们讲一下，您什么时候热情似火？什么时候又深不见底？
欧阳忠谋：
这个问题其实我跟你说某种程度上我同意施继兴对我的评价，我外在形象的确似乎是比较强吧，比较硬，但是内心还是很软的，对人的同情心还是很强的，这个是真的。咱们说对干部吧对人，他要是工作表现不好，我可能会很严厉地批评，这个是真的，对工作上高标准要求。但是反过来，如果说他真有问题了，或者说是踩到线边上去了，有危险了，那么作为我来讲，我能挽救我一定是要挽救他的。换句话说就是不能整人，我是坚决反对整人的。但对干部严格要求，这个不叫整人，这个是工作的需要。我不知道你这个一半是火焰，一半是海水？
主持人：
这句话您是不是第一次听说？
欧阳忠谋：
我听到过很多人说，我很厉害很怕我，这个话我听到过。但是我原来在单位里面，我坦率讲，很多人跟我说一句什么话呢？两句，一句叫做我们很怕你，但还有一句，但是很愿意跟你在一块儿，很愿意跟你在一起。
主持人：
我们准备了一些欧阳先生平时工作和生活中的场面，我们大家一块儿看一看，更深入地了解一下欧阳先生。
主持人：
欧阳先生我们有一个很细节的问题想要跟您沟通，您不要介意您的时间怎么就那么紧呢？比一般的员工都辛苦得多，六点四十就上班？
欧阳忠谋：
这个也是多年养成的习惯，因为一般情况下，上班以后这个时间就不是我的了，都听别人安排了。要么就会议要么就来访什么，每天的文字作业要回家去做。所以我想早上早点来的话是两个原因，一个原因的话走得早不堵车，你晚十分钟走，大概要多花二十分钟在路上，这个划不来。第二个，早点到办公室没有人干扰，可以安静地想想问题，或者处理一些事情。
主持人：
其实还有一种说法就是评判这个企业家有没有工作能力，就看他工作得累不累，这个人要是工作得特别累，时间排得特别紧……
欧阳忠谋：
说明他比较窝囊，我明白。
主持人：
恐怕是不能够充分地调动他周围的力量，您觉得呢？
欧阳忠谋：
这个东西看你怎么说，因为一个人除了要工作以外还要学习。就是不管学技术也好，学经济也好，学管理，总得看东西。现在的信息又很多，别说是都看了，就是挑着看你都看不过来。我们这些人不追求这种更多的其它的东西，所以能够集中精力，能干就多干一点吧。
主持人：
所以呢，您就在普天的内部会议上多次强调咱们要抓紧时间，五年之内要排到五百强的名字里面去。您觉得这个五年对于普天来说是快了还是慢了？
欧阳忠谋：
我来之前他们提的是十年，我来以后缩短了五年，我觉得这个也不是闭着眼睛瞎提的。因为根据前两年发展的情况，根据我们国家通信产业市场空间的容量，根据我们国家对这个产业支持的力度，根据世界上的情况来看，这个标准五年之内我相信不会提高，它等着我们，我们自己再快走两步也许就够得着。
主持人：
现在还差多远，你们和第五百名还差多远？
欧阳忠谋：
我们现在是差不多将近80亿（美元），去年642亿（人民币），将近80亿美金，那么它那是103亿（美元），像是还差20亿（美元），还有几年时间，还来得及。
主持人：
那您觉得要弥补这之间的差距普天现在还必须做什么？
欧阳忠谋：
就要提高企业本身的核心竞争力，要提高企业本身的管理水平，要提高本身的应变能力，要提高我们自己的造血功能，要有一个好的体制，再加上一个好的机制，我想我们能够保持我们常年不败的状态。
主持人：
对于一个在通讯产业经营的集团来说，可能它的技术能力、技术实力是非常关键的，它的研发能力。普天的研发经费、研发投入在电子百强里面排名第七，所以大家也很关心另外一个问题，普天如何提高自己的研发能力？
欧阳忠谋：
我们在去年夏天成立了中国普天的我们内部叫中央研究院，成立目的就是要一方面对整个普天集团的技术研发做出统筹规划；第二个要对整个普天的核心竞争力的培养，在技术方面的培养承担主要责任。那么当然还要对整个系统的研发进行调控和管理，要改变过去那种分散开发、重复开发、低水平重复开发的局面，把有限的资金，有限的人力用到刀口上，提高效率、找出成果。
主持人：
我们和欧阳先生一块儿探讨了普天内部的整合的诸多方面，我们看在这些方面上我们的现场嘉宾和观众还有谁愿意跟欧阳先生做进一步交流的？
观众：
我们发现世界五百强的企业都有核心竞争力，那么尤其是高科技的行业核心的技术是非常重要的。那我想问您一下，就是普天到目前为止有自己的核心技术吗？
欧阳忠谋：
如果我简单答复你的话，第一，有；第二，不是很多。加速提高我们的核心竞争力，这是我们的当务之急。但现在我们有没有，还是有的。因为我们现在，特别是在移动通信领域里面，我们的两代的研发，比如说三代的研发我们还是有自己的一些成果的。而且我们也很希望抓住，从国际上来讲，三代的推迟，技术市场推迟，给我们以更多的一些时间来抓紧研发的速度，掌握更多的核心技术。
主持人：
好。那么在很短的时间内，在普天内部整合还没有最终完成的时候，那么普天吃掉并购一些企业，然后又成立新的企业，那么我想问您，普天的胃口有这么大吗？
欧阳忠谋：
我认为这个企业发展到一定规模的时候，它必须要调整它的战略。作为普天来讲的话，现在就应该具备条件两条腿走路，一条腿叫做产品经营，一条腿叫做资本经营。就是我们参股，或者控股了宁波电子，宁波电子是波导的大股东，那么的确对我们来讲是非常高兴的一件事情，非常愉快的一件事情。主要原因是因为波导是个很好的企业，我们愿意跟波导站在一条船上来共同为我们通信产业的发展，共同努力。
主持人：
普天去控股宁波电子，是觉得波导是一个非常好的企业，那波导又看中了普天的什么呢？
徐立华：
土话来说叫做大树底下好乘凉，说的好听点，就叫做我们从一个独立的一只舰加入到一个联合舰队里面来，这样的话为波导将来的发展就创造了更好的空间。
主持人：
普天下面本来是有手机生产企业的，你加入到这个大家庭里发现还有两个兄弟跟你的性质差不多，你不会担心同室操戈的现象出现吗？当你到这个大树底下，想乘阴凉的时候，发现地下已经坐俩人了。
徐立华：
那我们现在加入到普天这个大家庭，是通过资产或者资本为纽带的这样一个紧密的联盟，那这样的话其实我们一个家庭之内应该说派出几个选手参赛，总比一个选手去参赛要保险得多。
观众：
我想问您的就是，您在做品牌整合或者内部子公司整合的时候，这也是存在风险的，请问您是否为整合失败做过什么心理准备？
欧阳忠谋：
这个用两句话来表示，一句话叫做我们班子做事应该说还是尽可能地考虑周到一点，决策之前慎重一点，这是第一。第二句话就是说，如果决策了，是的，那我就是非干成不可，信心是绝对有的，不但有信心而且有决心。
主持人：
好，下一位。
观众：
刚才很多人都问了您有关普天的问题，我想问您一个您个人的问题，您几十年一直是在国营企业工作。那在刚才的谈话过程当中，我能够感觉得到您对西方的先进的经营管理的这种知识是非常了解的，那我想请问您，您是如何去获取这方面知识的。当这种先进的西方的管理知识同您在实际工作当中发生冲突的时候，请您坦率地讲您在内心里有没有感到特别的困惑或者说很头疼，不知道该怎么办的时候，谢谢。
欧阳忠谋：
这个问题，第一，本人对西方的经济，对西方的管理不敢说很了解，但是我承认我去试图更多地了解它。我本人的确是一个机遇，我在外贸公司工作了15年，大概出访过有60个左右国家和地区，出国的次数我也没数过，反正非常非常多吧，所以呢也给我很多实践。看的机会，看的也比较多。那么的确西方的东西的确不能够完全搬到中国来，尽管我们改革开放吸收了很多西方的管理一些精华吧，但是的确是不能完全搬来，中国有中国的国情。所以西方的任何的经济理论、管理理论一定要跟本国，或者对我们来讲跟本企业的实际情况相结合，才能够使它处于一个最好的状态。
主持人：
我们观众刚才对您说的一句话印象非常深刻，就是让金子发光，这个金子发光必须得做好哪几件事？
欧阳忠谋：
如果金子发光换一句话说，就是要充分地使这个企业能够实现或者体现它的价值。整合也好，提高核心竞争能力也好，加强管理也好，品牌战略也好，人才战略也好，等等等等，都是为了这句话服务的。
主持人：
您给我们估计一下，普天大概会在一个什么样的时间段里面发出耀眼夺目的光芒？
欧阳忠谋：
小有发光，已经在两年以前百强第一名的时候已经初试锋芒。第二个阶段是不是就应该把它定在什么时候进入五百强，世界经济五百强，是不是作为第二个目标。那么再往前走的话，咱们中国普天真的应该建成一个真正的跨国公司，跨国公司不是说的，跨国公司有标准的。要达到什么样的标准水平才能称得上跨国公司，我想中国普天应该奔这个目标去努力。
主持人：
好，我们也期待这一天早日到来。
欧阳忠谋：
谢谢。
主持人：
我想普天的经验能给我们这样一些很独特的、很深刻的印象，就是一个强有力的集团总部在形成之后，在深入科学的论证了方案之后，那么它的改革方案必须坚定不移地推行下去。否则的话，也会在市场经济的竞争当中被淘汰下去。不管是别人怎么评价普天吧，横空出世也好，浮出水面也罢，总之普天现在给了我们一个全新的亮相。在中国加入世界贸易组织的第一年，欧阳先生仍然在努力做着让金子发光的事情，我想在普天的扩张和整合当中，普天人一方面是为了展示自己，一方面也在证明他们对未来的信心和希望。非常感谢欧阳先生今天来到我们的《对话》的演播室，观众朋友们，再见。
