发展小品牌并不容易——客户更少、成本更高、定价能力更弱。但只要制定正确的策略，就能找到一条可持续的增长之路。最近，营销技术公司 Intuit MailChimp 发布了一份深刻的报告，题为《如何发展您的品牌：中型市场的营销策略》。它非常详尽，我们领域的一些顶尖人物——例如 Mark Ritson、Les Binet、Ty Heath、Peter Weinberg、Jon Lombardo 和 Jamal Miller——都为它撰写了一章。虽然过去几年我一直在为中小型品牌工作，但我职业生涯的大部分时间都在为大品牌工作。我在百事可乐工作了近七年，亲眼目睹了大公司是如何运作的。这是一个非常有趣的过程，年复一年地发挥作用，但考虑到品牌的规模，收益微乎其微。例如，当我们被要求扩大一个品牌的市场份额时，我们获得了数百万美元的营销预算来实现这一目标，但每年的市场份额增长仅为 0.2-1%。当然，有些品牌会出现曲棍球棒式增长，但这是由于多种因素造成的，例如竞争对手在沃尔玛的货架空间减少，或者营销预算大幅增加导致短期投资回报率下降，但最终会在 2-3 年后以更高的盈利能力的形式得到回报，有时全球疫情等外部因素会在几个月内使销售额增长两位数。大品牌有很多小品牌所没有的优势——例如规模大。所有这些都表明，发展大品牌的业务速度更慢，成本也更高。市场渗透率已超过 80%、知名度超过 90% 且分销网络基本饱和的品牌必须拼尽全力争取每一寸增量，同时抵御新类别进入者的攻击。但随着市场份额每增长一个百分点，大品牌都会收获更大的利润（由于规模经济效益）并提高忠诚度（由于其市场渗透率）。因此，站在山顶是一个好地方——挑战在于保持在那里。另一方面，新品牌则拥有巨大的发展空间。每一次增加的知名度、每一份新签订的分销合同，以及它们都是新品牌这一简单事实，都体现出它们在成长之旅中迈出的令人兴奋的大步。但是，并非一切都那么美好，要发展小品牌，我们首先需要考虑一些事情。小鱼的现实首先，小品牌面临以下几点不利因素：顾客减少忠诚度降低定价能力较弱单位成本较高营销传播效率较低让我们来解析一下其中的一些。顾客减少，成本增加，忠诚度降低推出新品牌时的一个常见策略是确定市场中需要创新或针对其特定需求的解决方案的未得到充分服务或被忽视的细分市场。这是一个很好的策略，因为大多数小企业并没有很多现金可以花在广告上，因此他们无法指望通过传播覆盖整个类别，因为这样做的成本巨大（想想购买电视广告，大多数小品牌无法负担合理的广播费用，否则就会花光他们的钱）。Lululemon 有着清晰的增长愿景：占领市场上服务不足的瑜伽练习者群体，并从那里扩展到新的领域。因此，通过专注于一小部分细分市场，他们可以更有针对性，并将自己展示为解决其独特需求的“利基”选择。还记得 Lululemon 在 90 年代追逐瑜伽练习者时所做的事情吗？当时 Nike 和 Adidas 将所有精力都集中在篮球、足球和橄榄球上。但细分市场越小，客户就越少。客户越少，收入就越少，反过来，生产产品的成本也就越高。这种涓滴效应不仅会影响产品的销售和生产成本，还会影响忠诚度。现在有一个众所周知的事实，那就是忠诚度是市场渗透的产物，而不是相反——这就是所谓的双重危险定律。“品牌如何成长：第 1 部分 - 双重危险法解释”。Peel Research Partners。定价能力较弱，沟通效率较低这就引出了小品牌面临的第二个主要阻力：由于它们刚刚创立且尚不知名，新客户对价格的敏感度远高于品牌资产水平（如信任度和可信度）更高的大型竞争对手。这变成了一个两难的局面——小品牌需要推动市场渗透才能发展，但他们尚未在消费者心中建立品牌资产。同时，他们没有足够的资源过度投资于大众营销来推动上述市场渗透，导致他们漏斗底部的举措遭受更高的广告效率低下。这是因为知名品牌多年来一直在消费者心中建立心理可用性，因此可以对其产品收取溢价，这样当他们进行销售活动时，他们的营销表现会比知名度较低的品牌好得多。这是一个棘手的难题，必须用战略方法来解决。追击巨人那么，在如此不平衡的比赛中，大卫如何能够击败歌利亚呢？好吧，让我们看看他在故事中是如何做到这一点的，以发现一些教训：他通过玩不同的游戏（速度和距离，而不是力量和近战）避免直接交战他利用自己独特的优势来避免与歌利亚的体型作斗争（他是一名出色的弹弓射手）他大胆而自信，有效地让歌利亚感到惊讶并让他措手不及（大卫认为歌利亚的傲慢是一种弱点）他利用精准度而非力量来造成局部伤害（他用弹弓将一块石头直接射向歌利亚的前额，这是他为数不多的暴露部位之一）虽然我们可以进一步阐释这些见解，但这里的关键教训是小品牌无法击败大品牌。很少有品牌能像 Liquid Water 过去几年那样吸引我们的眼球。它们已成为当今市场上大卫如何击败巨人歌利亚的典范。小品牌需要明确自己的成功愿望是什么（即：是超越市场领导者，还是成为某个领域的子类别领导者）、自己的定位（即：Lululemon 是否也应该追逐篮球和足球运动员，还是继续专注于瑜伽练习者）以及如何取胜（即：公司将选择在哪些核心能力上过度投资以推动长期增长，同时明确自己会拒绝什么）。这些关键的战略选择往往被小品牌忽视。他们觉得自己需要抓住每一个可能的机会，因为在成长历程的这个阶段，他们“不能挑剔”。然而，即使是大品牌也不可能面面俱到。他们知道自己擅长什么，而其他不擅长的事情则外包出去。现在，一家小型的、新兴的公司还不能承担太多外包业务的负担，但是在考虑打哪些仗时，他们必须发挥自己的优势，避免在自己不擅长的领域进行“肉搏战”。那么，小品牌如何才能打败巨头呢？以下是一些建议：在一个品牌的生命周期中，人们只能使用几次“新消息”牌。如果您是新进入该类别的品牌，请充分利用这一点，因为如果您将信息定位于消费者尚未满足的特定需求，消费者将更愿意尝试您的产品。相对于其他较小的竞争对手，在营销传播方面投入过多。要做到这一点，只需查看您所在行业的广告预算与收入比率（也称为 A/S 比率），并确保您的支出高于平均水平。这与大品牌使用的超额话语权 (ESOV) 指标非常接近，以确保其竞争对手不会比他们更多地、更大声地向同类买家说话（ESOV 研究一再表明，如果您保持 +5 ESOV，您每年将在 B2C 中获得约 +0.3% 的份额，在 B2B 中获得 +0.35 的份额）。如果您的预算很少，请先在那些能为您带来最高短期投资回报率的受众和媒体上投入资金。这样，您就可以立即抓住需求，以便在您扩大和扩大购物者群体的同时，为长期品牌建设计划提供资金。但请记住95-5 规则——在任何给定时间，只有大约 5% 的购物者有购买意向，因此如果您注意到您的短期活动停滞不前，这可能表明您已经开始饱和该目标细分市场。在投资任何营销传播之前，请确保您拥有正确的产品和定价。如果产品不好，那么营销传播只会让它们更快失败。如果价格与价值主张不符，没有人会购买您的产品。当您开始追求规模时，分销就变得更加重要。继续追求市场渗透。品牌不会通过保留现有客户而成长 — — 如果您的产品和价值主张很好，它们应该能够自行做到这一点，但即便如此，自然的类别流失仍然迫在眉睫 — — 品牌通过获取新客户而成长。当您开始稳定运营和预算时，开始将投资分配从 65% 的绩效营销和仅 35% 的品牌建设转向更有效的平衡，即 40% 的绩效和 60% 的品牌。这将确保您逐渐在消费者心中建立心理可用性，这样当您进行销售激活时，您的投资将开始产生更大的回报。耐心是一种美德在 Intuit MailChimp 报告中，Les Binet 说了一些所有小品牌所有者应该牢记的话：“创新、宣传并接触尽可能多的潜在客户——这对雄心勃勃的中小型品牌来说是一个很好的建议。”听起来很简单，但小品牌只有一次机会。一旦小品牌忽视了上文中描述的这些关键的第一步，它们就会开始滑入市场的一个黑暗角落，即投资不足的品牌。比奈继续解释了为什么这是一个如此危险的地方：“被忽视的小品牌具有小品牌的所有缺点，却没有新品牌、小众品牌或高端品牌所具有的优势。它们往往广告效率低、利润率低、投资回报率低。摆脱小品牌陷阱可能需要数年时间。”Les Binet 谈到成为“投资不足的品牌”的弊端。然而，除非初创企业经验丰富并拥有优秀的品牌顾问，否则大多数小品牌都可能陷入这个困境。但不要担心，同样的原则仍然适用 - 只是可能需要多一点时间才能开始看到结果，因为你可以发挥的空白画布变少了。明确您的成功愿望，制定实现目标的策略，集中精力实现年度目标，持续投资品牌，持续将资金明智地分配到绩效营销中，并尽一切努力避免折扣。这些基本的营销原则始终如一。坚持和耐心是关键。附件
哈佛经典：是什么造就了优秀销售员
最优秀的销售员至少应该具备两个基本特征：同理心（empathy）和自我驱动力（ego drive）。早在35年前，保险业就开始实施一项重大研究计划，力图解决代价高昂、浪费巨大的业务代表离职问题。根据当时的估计，业务代表第一年内的离职率超过50%，前三年内的离职率接近80%。在花费数百万美元进行了长达35年的研究之后，保险业的第一年离职率仍在50%左右，前三年离职率仍为80%。业务代表离职会造成多大损失呢？这几乎是无法估量的。我们不妨来看看以下这些方面：支付给新销售员的薪水、佣金提成、报销费用等等，如果他们卖不出保险，这些巨大支出就等于打水漂了；有些人天生不具备取得成功的能力，公司在招聘、筛选、培训和管理等方面为他们付出了大量时间、金钱和精力；保单流失、员工中途离职、公司声誉下降、员工士气低落、某些市场受到永久伤害等等，也会给公司带来巨大损失。那么，是什么造成了这种代价高昂的低效局面呢？根本原因在于：公司简直就不知道为什么一些人能把东西卖出去，而其他人却不能。正如罗伯特·麦克默里（Robert N. McMurry）所说：“在那些从事销售工作的人当中，有很大一部分人不会卖东西……如果想尽量提高美国的销售效率，减少目前在财力和人力方面的惊人浪费，就必须对究竟什么是销售以及如何提升销售效果做出建设性的分析……如果我们想找到真正的答案，就必须过一步深入探究人的个性和心理因素。”企业显然需要一种更好的方法来甄选销售员，这促使我们对该领域进行了长达7年的实地研究。对于一名成功的销售员必须具备哪些基本特征，我们取得了一些研究成果，下文的内容就是建立在这些成果之上。在研究过程中，我们还开发了一种甄选工具（由一系列测试组成），它显示出了良好的预测效果，这说明我们的研究方向是正确的。两种基本素质我们的基本理论是，一名优秀的销售员至少必须具备两种基本素质：同理心（empathy）和自我驱动力（ego drive）。感同身受的能力如果我们想把某种产品或服务推销给客户，就必须设身处地，想其所想。也就是说，优秀销售员必须拥很强的同理心，这是一种重要的核心能力。拥有同理心并不一定意味着要表示同情。你可以体会其他人的感受，却不认同这种感受。但是，作为一名销售员，如果不具备这种无可替代的宝贵能力，无法借助同理心来获得客户的有效反馈，他根本就无法做出良好的销售业绩。这种关系也许可以用旧式防空武器与新式寻热导弹之间的比较来说明。使用旧式弹道武器时，炮手会瞄准飞机，尽力根据风力大小和偏差进行修正，然后开火。如果由于计算出现细微差错，发射角度偏了仅仅几英寸，或者飞机采取了躲避动作，最后导弹可能会偏离目标好几百码。同理心弱的销售员就是这样。他会尽力瞄准目标，然后沿着自己的销售路线前进。但如果他瞄准的客户没有采取预期中的行动，销售就会失败。但是，新式导弹只要靠近目标飞机，就会被飞机发动机散发的热量吸引，不管飞机如何躲避，导弹最终都能自动锁定并击中目标。A级表示优秀，具有销售员的良好潜质，几乎肯定能取得高销售业绩。B级表示值得推荐，能取得良好销售业绩，有时可以当做A级销售员来进行培养。C级表示不推荐，即便在适当的条件下，C级销售员勉强够得上低等级的B级销售员的资格。D级表示绝对不推荐，这类应聘者几乎不可能取得成功。同理心强的销售员就是这样。他觉察到客户的反应，并能根据这些反应做出调整。他不会受预定的销售路线束缚，而是根据自己与客户之间的实际互动情况来进行销售。体会到了客户的感受之后，他就能够改变销售节奏，做到进退自如，并且做出具有创造性的调整，从而锁定目标并完成销售。实现销售的渴求优秀的销售员必须具备的第二种基本素质是一种自我驱动力，在这种自我驱动力的作用下，他个人渴望并需要实现销售，不仅仅是为了赚钱。他感到自己必须完成销售，而客户的存在就是为了帮助他满足自己的个人需要。在顶尖销售员看来，实现销售——即征服，实际上是给他提供了一种强化自我的有效手段。销售的成功会大大提升他的自我认识（self-picture），而销售的失败则会削弱他的自我认识。由于一切销售活动的固有本质，销售员失败的次数要多于成功的次数。因此，既然失败往往会削弱销售员的自我认识，那他的自我就不能过于脆弱，以免他长时间处于顾影自怜之中。相反，失败应该成为一种激励因素，推动他去加倍努力，取得成功，从而达到强化自我的目标。销售员必须在两个自我之间找到一种微妙的平衡：一个自我被部份削减，需要用大量的成功销售来强化：另一个自我足够强大，会在失败中受到鼓舞，而不会被失败击垮。有了同理心和强大的自我驱动力，销售员就能够有效锁定目标并完成销售。他拥有了实现销售所必需的驱动力，他的同理心则给予他实现销售的途径。协同效应在讨论同理心和自我驱动力与成功销售之间的关系时，我们将把这些动态因素看做独立的特征。事实上，它们也的确是相互独立的。我们可以发现，同理心强的人可能拥有程度迥异的自我驱动力，既可能极强，也可能极弱；而同理心弱的人同样可能拥有程度迥异的自我驱动力。然而，作为销售能力的决定因素，同理心和自我驱动力是相互作用的，事实上也是相互强化的。自我驱动力强的人最有积极性去充分利用自己拥有的同理心。因为需要实现销售，他不可能让自己的同理心泛滥成同情。他在征服方面的自我需要，不可能让他站在客户一边，而是会驱使他充分利用自己对客户的了解去促成销售。另一方面，自我驱动力弱或者无自我驱动力的人，不太可能利用自己的同理心去说服客户购买。他理解客户，可能非常清楚自己应该说些什么才能有效促成销售，但他对客户的理解往往会演变成同情。如果他不需要去征服，那么他对潜在客户真实需求的透彻了解，可能会让他觉得客户实际上不应该购买。既然内心深处并不需要实现销售，他可能就不会去说服客户购买。所以，我们在评估销售员应聘者时常会说：“这个人同理心很强，但他不太可能用它去说服别人，不会用它来促成销售。”由此看来，同理心和自我驱动力之间存在动态关系。只有把两者结合起来，使它们相互强化——也就是一个要素能够使另一个要素被充分利用——才能造就成功的销售员。需要平衡销售员必须拥有一个非常特殊的、平衡的自我，才能产生强烈的销售渴望，同时又会去密切观察客户，从理解客户的反应和需求中充分获益。因此，同理心和自我驱动力有多种可能的组合方式。一个人的同理心和自我驱动力可能都很强，或者都很弱，或者一强一弱。例如：同理心和内在销售驱动力都很强的销售员，将成为最优秀或接近最优秀的销售员。同理心很强但自我驱动力过弱的销售员，可能是一个优秀的人，但无法有效地完成销售。这种人就是我们通常所说的“好人”。所有人都喜欢他，从表面上看，他应该成为最好的销售员，可不知怎么就是“成不了”。人们最后都会喜欢上他，但买东西却去别的公司去。公司之所以会雇用他，看中的往往就是他良好的个人品质。然而，他完成交易的能力很弱。他会和客户相处融洽，理解客户，也几乎要达成交易；但他缺乏那种内在渴望，无法推动客户迈出真正购买的最后一步。销售活动的这一最后环节——完成交易，单凭同理心是无法完成的，这时，自我驱动力中的果断因素会发挥至关重要的作用。自我驱动力很强而同理心过弱的销售员，会用强迫的手段实现一些销售，但他会失去很多订单，会因为对客户缺乏了解而使公司利益受损。同理心和自我驱动力都不强的销售员，实际上根本就不该做销售员，但现在的许多销售员恰恰属于这一类。要是公司在花那么多功夫进行招募、培训和教育之前，就能发现一个人并不具备取得成功的基本素质，那会省去好多麻烦。测试的失败有人可能会问，既然挑选优秀的销售员具有如此重大的意义，为什么迄今为止在开发有效的初选方法方面却没有取得多少成果呢？50多年来，心理学家们一直致力于测试领域的研究。他们几乎仔细考察了人类的个性、行为、态度和能力等各个方面，并在测试中取得了一些重要成果，这些成果主要是在智商和机械能力方面。最近，随着投射技术（projective techniques）的不断应用，个性测试在某种程度上走向了成熟。迄今为止，取得真正科学成就最少的领域是能力倾向测试（aptitude testing），因为能力倾向涉及个性动态因素，而不是简单的机械能力。四个原因销售能力，是一种极其人性、完全非机械性的能力倾向，一直不能有效地加以衡量。销售能力测试之所以到到现在一再失败，原因是多方面的，但似乎有下列四个基本原因。1、测试关注的一直是兴趣，而不是能力。认为一个人的兴趣等同于其能力的观念，可能是造成测试失败的最大原因。正是在这种思想的误导下，人们设计的测试问题总是与成功的销售员或其他领域的成功人士有关，因为他们这样假设，如果应聘者所显示的兴趣模式与成功销售员的一样，那么他也会成为一名成功的销售员。这种假设一看就是错误的。从心理学讲，兴趣并不等同于能力。即使某个人感兴趣的东西与棒球明星米基·曼特尔（Mickey Mantle）或者威利·梅斯（Willie Mays）完全一样，这也绝不表明他拥有与他们一样的棒球技能。同样，一个人可能拥有与成功销售员相同的兴趣模式，但这并不意味着他就拥有销售能力。就算他想卖东西，也并不意味着他就会卖东西。2、测试结果存在很大的“虚假性”。一个人申请某项工作时，显然会尽力说一些他认为雇主想听的话。不管自己真正喜欢做什么，稍微有点头脑的应聘者都清楚，他应该说他更愿意“做销售员而不是图书管理员”。他知道应该说，他更愿意“跟人打交道而不是待在家里读一本好书”，他“更喜欢在家长教师联合会（PTA）上讲话而不是欣赏优美的音乐”，或者是他更愿意“主持小组讨论而不是当一名护林员”。市面上有许多关于如何在销售能力测试中取得好成绩的指南。即便没有这样的指南，智力一般的人也能很快看出测试者希望得到的答案，然后就顺其所愿。这样一来，能力测试可能只会淘汰那些傻到不能明白测试者到底需要什么答案的人。换名话说，他们笨到连弄虚作假都不会，就可能被淘汰了。然而，目光敏锐的面试官可能在测试结束之前，就觉察到这种愚蠢行为，因此在淘汰时，他可能比易于弄虚作假的一般测试做得更好。3、测试偏向于群体一致性，而不是个体的创造性。近年来，心理测试批评者提出反对意见，认为测试者不应寻求群体一致性，也不应采用标准化方法来评判应聘者是否适合从事销售或其他职业。这种批评再正确不过了。许多能力测试要求受测者严格地遵守传统，事实上，这种遵守就是要人们被动地接受权威，对可能破坏现有官僚秩序的任何事物感到畏惧。在这样的测试中，常常被拒之门外的是那些有创造性思维的人、有冲劲和自由精神的人，以及富有创意、有想象力、有进取心的人。而那种心存胆怯、谨小慎微、顺从权威的人，虽然有可能成为好公务员，甚至是公正的审计官或行政主管，但永远也不能成为一名成功的销售员。许多这样的测试不仅不能选出优秀的销售员，还会淘汰真正顶尖的销售员，因为他们具有的创造力、冲劲和独创性等特征，在大多数测试中被视为是另类或缺点。最近，我们在为一个客户提供咨询服务时，就碰到了类似情况：西南部的一家公司开展了一项重大的销售员招聘活动。我们开始收到许多应聘者的测试结果。这些测试结果看起来都具有某一个模式。这些人不是很理想的人选，原因都一样——明显缺乏自我驱动力。他们中的多数人都有一定的同理心，口头表达能力也无一例外地不错，但没有一个人的内心有强烈的销售需求，而这一点恰恰是高效的销售员必须具备的。在我们办公室收到大约20份这样的测试结果后，我们问销售经理，他在采用什么标准来筛选参加测试的人。我们发现，把我们的测试题发给应聘者之前，他先对他们进行了销售能力倾向测试。这个测试是他的公司在多年前开发的。那些得高分的人最后才被允许参加我们的测试。我们之前曾分析过该公司的那份测试，发现那是个很好的口头表达能力测试工具，在一定程度上也是对智商和洞察力的测试。但自我驱动力强的人在那个测试中通常拿不到高分。因此，我们要寻找的自我驱动力强的那些人，实际上被排除在外了。于是，我们要求销售经理不再使用那个测试，只要根据个人资信和整体形象筛选一下就可以了，然后让通过这种简单筛选的人参加我们的测试。此后，我们就开始看到了预期数量的A、B两级值得推荐的应聘者，通过比例约为五分之一。4、测试试图分离出一个人的部分特质，而不是提示其整体动态特征。大多数个性和能力倾向测试，在内容构造各方法上完全是特质导向的。它们把个性看做一系列独立的特质。因此，有的人可能“社交能力”强，但“自我满足感”和“主导性”较弱。有的人则是“人际技能”强，而“合作性”较差。可是，人的整体个性（或者称为“完全形态”）却被忽视了。在大多数现代心理学家看来，个性是一种动态的相互作用，这种作用隐藏在一系列分散的、可用数学方法区分的特质之中。因此，人们说销售员有点像童子军，应该非常“善于交际”、“富有主导性”、“友好”、“负责任”、“诚实”、“忠诚”。而一个人的整体个性，也就是使他成功实现销售所需的内在动态特征，却被极大地忽视了。显然，有的人也许具有“善于交际”、“负责任”等特质，但仍可能是一个糟透的销售员。在我们的研究中，我们试图绕开特质，直接考察我们认为对销售能力至关重要的核心动态特征：同理心和自我驱动力。通过寻找这些更深层、更为核心的个性特征，我们马上就降低了弄虚作假的可能性，因为受测者极难判断我们究竟在寻找什么。不用说，兴趣作为一个考量因素，其重要性被大大降低了；相比现在衡量的基本核心特征，一致性因素已经完全处于次要地位。于是，我们首先考虑的就不再是“多数销售员会怎么来回答某些问题”，而是“是什么造就了真正优秀的销售员”，然后是“如何来发现这些个人特征”。用核心动态特征代替特质，加上这样做必然带来的结果，形成了一个我们认为是预测销售成功的有效方法，它超越了迄今为止的其他所有方法。经验的误区许多销售主管认为，自己所在行业（甚至自己所在公司）的销售类型独具特色、与众不同的。从某种程度来说，的确是这么回事。数据处理设备销售员需要的培训和背景，无疑与汽车推销员有所不同。岗位要求的差异是显而易见的，而应聘者是否符合特定岗位的具体要求，很容易就能从履历中看出来，或者很容易就能衡量出来。然而，不那么容易看出来的，是我们一直在讨论的那些基本销售素质，不管一个人要销售什么，只要拥有了这些基本素质，他几乎都能成功销售出去。迄今为止，我们已对7000多名销售员进行了研究，他们有卖有形产品的，也有卖无形产品的；有干批发的，也有干零售的；有卖高价产品的，也有卖低价产品的。但不管是哪种情况，他们的成功因素大致相同。销售能力是最根本上的，比销售的产品更为重要。早在知道产品之前，主要在孩提时代和成长过程中，未来成功的销售员就在培养成功销售所必需的个人素质了。因此，如果人们强调经验，认为经验比同理心和自我驱动力这些基本素质更为重要，那么结果只会是“庸才的**繁殖”（inbreeding of mediocrity）。我们发现，从竞争对手那里挖过来的有经验者，之所以能挖过来，更多的时候只是因为他在那家公司做得不太成功。他觉得或许能在新公司创造奇迹，做得更好。但实际情况很少会是这样。他还会是老样子，平庸无奇，甚至更加糟糕。公司需要做的是，更积极地在整个市场中寻找具有基本销售潜质的人。经验不难积累，但真正的销售能力绝不是那么容易获得的。在屠宰场工人、煤矿工人、钢铁工人，甚至失业人群中，有很多人——或许有十分之一的人——不管他们自己是否知道，都有能力成为A级、高绩效的销售员；至少有五分之一的人可以成为B级或更优秀的销售员，胜任大多数类型的销售工作。其中许多人可能要比拥有多年经验的销售员做得更好。“大个子吉姆”就是一个很好的例子。最初我们只知道，吉姆看到了我们某个汽车经销商客户的招聘广告，然后便来到该公司的展厅，参加了我们的测试。测试结果显示，他是所有人中唯一一个得到A级评定的人，于是我们强烈建议客户雇用他，但电话另一端传来的却是震惊和沉默。然后我们得知，让他参加测试只不过是个玩笑。他们向我们讲述了事情的经过。那天早上，吉姆穿着工装裤、旧球衬和运动鞋漫步走进展厅，然后宣称道：“我真的非常想来卖汽车。”经销商让他参加测试纯粹是为了找乐子，或许是想看看我们眼睛是否够尖，能把他淘汰出去。这个人一生中从来没有卖过汽车或其他任何东西，从他的外表和背景资料也看不出他能够卖出东西。如今他已成为这家经销商最优秀的销售员之一。开始工作后不久，他“非常渴望到西雅图世界博览会那儿看看”，于是他在当月第一周卖出了多辆汽车，赚到了足够在那里待上两周的费用。回来后，他在当月最后一周赚到的钱，竟相当于全体员工的月均水平。显然，从山上下来穿着工装裤和运动鞋的人中，大多数都不会成为顶尖销售员。但是，有些人或许能行，缺乏经验丝毫不会影响这些人拥有顶尖销售员所具备的内在素质。同样明显的是，许许多多拥有良好外表、“举止得体”的人，最终不会成为顶尖销售员。所以，真正的问题（也一直是首要的问题）是：“这个人是否拥有成功销售所必需的基本内在素质？”盲目看重背景强调经验往往会以另一种方式降低销售成效。某家公司越来越习惯于看到，在某些部门中，不同岗位上的员工只拥有特定的工作经验。这些员工在当前岗位上，也许工作干得令人满意。但经常发生的情况是，由于公司盲目注重员工的“特定经验”，就无法更有效、更恰当地来使用人才。例如，西部一家租租赁公司想让我们对一个拥有42名员工的分公司做出评估，分析为什么这家公司的销售业绩平平，为什么员工之间出现了一些不和现象，是否应该解雇42名员工中的某些人。查看了每个人的测试结果后，我们对该分公司进行了一次“X光透视”：我们根据组织结构图，分别对各个部门的员工进行了评估，评估时尤其关注谁是谁的同事、谁是谁的上司、谁是谁的下属，并指出了各个部门的优缺点。我们发现，几乎所有员工都值得留下，但是三分之一以上的人最好调到其他部门去。于是，我们看到一个既拥有卓越销售才能又拥有突出管理才能（两者绝非一回事）的人待在了会计部门，但这项工作根本没有让他感到满意。此后，他调任分公司的新销售经理，这个职位让他的非凡才能有了用武之地。一名年纪较大的员工尽管被认为是合格的B级销售员，但评估结果显示，他能胜任A级办公室经理。他拥有良好的同理心，但自我驱动力不够，所以只能是B级销售员，而不是A级销售员。但在管理方面，他拥有处理细节问题的能力，这在销售员身上相对少见；他还懂得如何授权，能够快速有效地做出决策。这些素质，加上良好的同理心，让他非常有潜力成为优秀经理，但不是销售经理，因为他的自我驱动力不够强，这会妨碍他在销售经理职位上的表现。后来他升任办公室行政经理，表现一直很出色。前任办公室行政经理在细节处理上可靠尽责，但缺乏同理心（因此在工作中不能体谅办公室职员）。由于此前有过一些会计经验，于是他被平级调到会计部门担任经理，这样一来，他就可以专心于各种细节问题的管理，而不用去跟人打交道。因此，比经验更重要的是员工的基本内在能力。无论是在职员工还是新应聘者，都应该放在他最能发挥创造力、最有工作成效的领域。培训的作用钢铁工人、煤矿工人、下岗纺织工人，甚至是前面提到的“大个子吉姆”，不论他们具有多少真正的销售能力，都不能马上就开始去销售保险、共同基金、电子设备或汽车，每个人都需要培训。许多公司投入了巨资开发了有效的培训项目。如果受训者具有潜力，这些培训项目就有助于激发他的潜力，培养出一名优秀的销售员。如果没有良好的培训，即使是A级销售人才，其能力的发挥也会大打折扣。然而，我们常常看到，接受了漫长而昂贵的培训之后，有些人被安排去做实际工作时却是一败涂地。一旦出现这种情况，培训师和培训项目本身往往就会受到责备，有时甚至被解雇或放弃。事实上，在多数情况下，这既不是培训的过错，也不是培训项目的过错，相反，事实上是公司交给了他们一个不可能完成的任务。如果给手艺最高的钻石打磨师一块煤，最后他也只能打磨出一块很光滑的煤来；但是，如果给他一块最粗糙的未加工钻石，他能够把它变成最珍贵的宝石。有一个例子很能说明问题：大约3年前，东北一家公司花巨资设立了一个非常出色的培训项目。2年后，公司对这一项目的成效进行了评估。结果发现，在此期间公司销售增长率并没有超过行业的正常预期水平。对培训项目的投资看来是彻底打水漂了。公司于是放弃了整个培训项目。6个月后，公司管理层请我们对现有销售队伍进行测试和评估，找出如此备受推崇的培训项目最终却惨遭失败的原因。原因很快就查明了。在18人的销售队伍中，只有一人达到A级，而事实上他的销售业绩是在培训后得到提升的。另两人达到B级，在培训后他们也有了一定的提升。而剩下的15人都是C级和D级，他们从一开始就不该干销售工作，他们根本就没有优秀销售员的潜力，他们的思想僵化、固执已见，更重要的是非常缺乏同理心。不管培训项目有多周全，培训很少能对这类人起作用。这15个人真可谓是“朽木不可雕也”。培训的作用是显而易见的，培训也是必不可少的。在如今高度竞争的市场上，最重要的是要让每名员工发挥最大的工作潜力。为此，公司发须利用最好的现代方法保证培训效率。但是，只有选对了人，培训才能取得成功。要指望培训部门“雕刻出**”，就必须先给他们提供上等的“原木”。没有几个制造商会根据粗略估计的尺寸和重量来制造产品，它们会要求对这些基本特性进行科学的控制。同样，人员甄选方法也必须更加科学和准确。企业要成功，销售员的作用是至关重要的，然而，让作者感到吃惊的是，各行业对挑选最好的“原材料”竟是如此不重视。要想在当今美国市场取得销售佳绩，销售员就必须具备同理心。要想跨越文化在外国市场取得销售佳绩，就更需要有同理心。同时，在任何地方销售产品和服务，还要求有强大的自我驱动力。美国商务部最近表示，美国产业界不存在任何生产问题，主要问题在于分销。卓有成效的销售员是分销的关键所在，而正确的甄选则是发现和使用素质良好的销售员，并从他们身上获益的关键所在。作者：戴戴维·迈耶，曾任纽约营销调研公司（Marketing Survey and Research Corporation of New York）高级主管；赫伯特·格林伯格，凯利普管理公司（Caliper Management）总裁兼首席执行官。
管理销售团队从来都不是一件容易的事。它涉及处理独立人格、频繁的人员流动、培训挑战和令人失望的管道。新的技术层经常被添加，虽然这些工具旨在让工作变得更容易，但它们常常让员工感到沮丧。我每年都会与各种规模的 B2B 公司的数百名销售负责人交谈，都会出现一个共同的主题：尽管商业环境与 20 年前完全不同，但大多数公司构建销售配额和薪酬的方式并没有演变为赶上。太多的公司仍然过于简单化，仅根据卖家所推销的细分市场（企业、中端市场、中小企业）来分配配额和佣金。这种传统方法会导致某些销售人员支付过高的费用而另一些销售人员支付过低的费用，并且没有考虑到两个关键因素：您使用哪种上市 (GTM) 策略？我们确定了六项核心进入市场活动：入站、出站、合作伙伴主导的增长、活动主导的增长、社区主导的增长和产品主导的增长。根据您使用的策略，您需要不同的人才，因此需要不同的报酬。贵公司的业务发展处于什么阶段？您是否仍处于构思阶段，正在努力证明您的产品有市场需要？您有客户信任并续订的产品吗？或者您在市场上是否有多种具有集成 RevOps 的产品或服务？每个级别的业务成熟度都有其自己的指导方针和陷阱。无论如何，大多数 B2B 公司都应该每年至少重新审视一次销售薪酬，但以下一些迹象表明您可能遇到需要立即关注的问题：您正在开展多项上市活动（入站、出站、产品主导、合作伙伴主导、社区主导和活动主导的增长），但只有一两个薪酬计划。您严重依赖英勇的销售人员，而不是持续、可重复的销售活动（20% 的销售代表带来 80% 的收入）。您的客户获取成本 (CAC) 太高，并且您担心销售人员的薪酬过高，这可能会导致营销预算超出他们推动渠道所需的预算。销售速度、平均客户价值 (ACV) 和配额实现等指标未达到预期和/或随着时间的推移变得越来越糟。您的销售代表平均配额完成率低于 50%。您使用哪种上市策略？了解使用哪种策略对于发展过去基于目标公司规模的简单细分至关重要。它还可以帮助您避免向某些代表支付过高的费用而向其他代表支付过低的费用。根据公司的规模，大多数销售代表会利用多种策略来吸引和关闭业务。然而，一些广泛的指导方针适用。入站：如果您的主要策略是入站，那么您不需要高薪、经验丰富的代表。我们与一家经营入境业务的公司合作，该公司的首席执行官抱怨美化“订单接受者”，而事实上这正是他所需要的。他并不需要他认为自己想要的高薪、战略性、狡诈的经销商。入站需要以流程为导向的代表，他们具有很强的沟通能力、资格技能和耐心。入站代表应具有较高的基数和较低的佣金百分比，但总体而言，其薪酬低于出站代表。他们也不应该根据传统的对外销售活动指标（例如电话和电子邮件）来评判。外向型：具有强大外向型策略的公司将需要更有经验的业务开发代表和客户经理，他们能够在面对拒绝和冷漠时坚持不懈。他们还应该擅长使用数据、有效地进行营销和大规模个性化。更多的经验需要更高的薪酬，而较低的基数和较高的佣金将极大地激励外派代表的积极性。我们与一位销售副总裁合作，他试图利用内向团队进行外向销售。它不起作用。他们没有同样的能力从头开始构建自己的管道。您可能希望包含基于活动指标的激励措施，例如电话和电子邮件，但这些措施不能很好地代表其他策略的成功。由于这些代表依赖可变薪酬，因此他们对产品和营销团队制定的策略决策不一致很敏感。这可能会导致付款不足。产品主导型增长：支持产品主导型增长的销售代表将像入站销售代表一样发挥作用，但需要更多的产品知识。卖家需要能够帮助个人用户创建解决方案的业务案例，并且他们还应该能够与高管有效交谈以签署更大的交易。他们应该比出境同行拥有更高的基本工资和更低的佣金。以活动为主导的增长：负责在活动中出差和宣传公司的代表需要成为自信、有魅力的关系建立者。旅行负担和在活动中达成交易所需的精英技能可能会提高这些代表的资历（从而提高薪酬）。薪酬应侧重于佣金，并内置保障措施，以激励优秀的销售代表在较长的销售周期中发挥作用。合作伙伴主导的增长：对于生态系统或联属销售代表，您需要一个以流程为导向、详细且高效的人。渠道或推荐销售代表需要更多的魅力和建立关系的技能，因此可能需要更高的薪水。这是一项很难计算激励的活动，因此需要注意确保您支付的费用不会过高或过低。我们与一家物流公司合作，该公司主要利用合作伙伴关系为其他客户主管创造渠道。经过两年的“信用”争夺后，首席执行官决定为合作伙伴负责人提供更高的基本工资和基于总体贡献数的可变薪酬，同时向真正帮助完成交易的 AE 提供佣金。社区主导的增长：这些卖家需要舒适、友好且讨人喜欢。社区越专业，为智力资本支付更多费用的可能性就越大。这些代表可能需要一个考虑到活动的混合薪酬模型，但更注重可变薪酬，以确保他们所做的不仅仅是在社区中结交朋友。您的上市成熟度是多少？除了评估您的销售团队正在执行哪些策略之外，根据公司的整体上市成熟度来评估薪酬也很重要。我们发明3P框架来帮助企业评估自身的成熟度。问题与市场契合度（构思阶段）：你没有一个完全裸露的产品；您专注于确保您的产品要解决的问题足够大，并且市场足够大以取得成功。您的销售周期都是独一无二的，并且您的产品通常是定制的。没有太多可识别的趋势或数据可供决策依据。产品与市场契合（过渡阶段）：您知道您已经为正确的市场提供了正确的产品，并且您开始构建可重复和可扩展的流程，以便更快地销售更多产品。管道更加可预测，买家的需求也更加一致。平台与市场契合度（执行阶段）：您在一个公司旗下拥有多种产品和细分市场。您可能在其他阶段之一拥有单独的产品，但您的 GTM 团队正在协同工作，并且您制定了可预测、可重复、可扩展的策略。问题市场契合度（构思阶段）处于问题市场适应状态的公司主要依靠创始人来完成由才华横溢的卖家发起的交易。聘请成本较低的代表在创始人的指导下开展销售活动，而无需昂贵的销售执行领导层。使用简单直接的薪酬结构。不用担心在此阶段支付过高的佣金；担心获得牵引力。在这个阶段，投资销售英雄并支付大额佣金是可以的。产品市场契合度（过渡阶段）产品与市场契合的公司应该聘请有才华的销售领导者（由创始人培训）来领导一支积极主动的销售团队。按销售能力（例如 SDR、SMB、中端市场和企业）对团队进行细分，并开始关注您正在运行的市场进入策略。此阶段的激励应以利润为基础。激励销售人员获得最适合的客户，您可以保留并追加销售，而不是对所有新徽标给予同等的佣金。我们与一家科技公司合作，该公司对其理想客户档案进行了详细评分，为与较大合同和续约相关的质量和特征分配了更多分数。对于得分较高的客户，他们向卖家支付更高的百分比。平台与市场契合度（执行阶段）适合平台市场的公司将需要可扩展、可重复的销售策略和策略。大量招聘。建立正式的销售培训和跟踪计划。寻找各种销售技能来培养一支全面的商业团队。在此阶段，薪酬应深深植根于公司战略，并与进入市场策略相匹配。激励土地扩张策略，对两者都采取有意和战略性的策略。可能需要创造性（复杂）的薪酬计划。考虑将薪酬计划扩展到有助于净收入保留 (NRR) 的客户成功成员。我们与一家大型可再生能源公司合作，该公司使用复杂的、基于产品的配额来鼓励销售团队通过销售更新的、测试较少的产品来走出他们的舒适区。提高销售薪酬的 5 个步骤在更清楚地了解六种进入市场策略和我们掌握的 3P 后，以下是制定以进入市场为重点的销售薪酬计划的五个步骤：1. 确定您的上市成熟度并相应地设定目标。评估您公司的成长阶段。您是否处于问题市场匹配、产品市场匹配或平台市场匹配的状态？2. 确定六种策略中哪一种正在推动增长。将细分市场和代表与进入市场策略进行匹配，并遵循每个细分市场的招聘和激励指南。3. 评估当前绩效。对公司绩效进行全面评估，按产品、部门和细分市场分析数据。按角色和部门评估可变薪酬员工绩效，以确定优势领域和需要改进的领域。作为基准，70% 到 85% 的平均配额完成率是一个很好的经验法则，但要注意代表之间的绩效差异太大。4. 评估你的团队。他们有动力吗？他们是否有足够的能力进行有效的销售，或者他们是否经常对下一步该做什么感到困惑和迷失？5. 制定计划。制定全面的销售薪酬计划，反映公司的细分目标、细分绩效指标和员工情绪。考虑平均配额实现之外的因素，包括对配额实现做出贡献的代表的百分比以及这些代表相对于同行的个人绩效分布。最后，考虑激励的不仅仅是收入结果，并确定哪些领先指标可以为您的组织带来适当的收入（例如，为理想的客户付费，而不仅仅是卖方可以购买您的解决方案的任何客户）。通过遵循这五个步骤来制定以进入市场为重点的销售薪酬计划，组织可以将激励措施与战略目标结合起来，提高整个销售团队的绩效，并最终在当今竞争激烈的商业环境中实现可持续增长。附件
Ethan Evans 是一位退休的亚马逊副总裁，曾在 Amazon 工作的 15 年，帮助推动和起草了亚马逊十六项核心领导原则之一主人翁精神（Ownership）。现在，他为客户提供高管培训，首次公开分享了他最重要的职业框架之一：Magic Loop（魔力循环）。这个框架帮助他在自己的职业生涯中迅速崛起，并帮助了无数学员和直接下属在他们的职业生涯中崛起。魔力循环是一个任何员工都可以在公司系统成长的过程。它的结果是可靠的，具有五个基本步骤的简单核心。在这篇文章中，我们首先以最简单的模型展示循环。然后，我们会跟进用户随着时间的推移会发现的变化、优化和特殊情况。要求做更多事情在我的第一份工作中，我在短短两年内从刚从研究生院毕业到管理一个 10 人的团队。我通过发现未满足的需求并询问我的经理来满足这些需求来做到这一点。我在整个职业生涯中一直重复着这种模式，直到我在亚马逊担任最后一个职务。一路走来，它在每一步都发挥了作用。在我的第二份工作中，我被聘为董事，然后通过收购赋予了更多责任。在我的第三份工作中，我在 30 岁之前晋升为副总裁。在亚马逊，我的职责从最初的 6 人团队增加到 800 多人。一路走来，我帮助创建了您会认识的家用产品，包括 Prime Video、 Kindle、Alexa、Twitch 和 Prime Gaming。每一步我都遵循魔力循环。从那时起，我与我的团队领导者和我的教练实践客户一起使用 魔力循环。它对他们有用，也对你有用。魔力循环魔术环的核心由五个台阶组成。其中一些步骤需要大量的时间和精力，但它们不仅能带来快速的职业发展，还能与你的经理建立良好的关系。Loop 用于提高您的个人技能和能力，以及您的职业、责任和薪酬。步骤：做好当前的工作询问您的经理您可以如何帮助他们按他们的要求做询问您的经理您是否可以提供帮助，同时提高您的技能以实现特定目标按照他们的建议进行操作，然后从步骤 4 开始循环重复为什么魔力会起作用这个循环中的“魔力”依赖于简单的人性。我们天生具有公平竞争和合作意识，我们希望投资于那些我们认为把我们的最大利益放在心上的人。循环的魔力在于建立一种协作、互利的关系。我们还将在本次讨论的后面讨论一些例外情况，例如极少数具有剥削性或不诚实的经理。核心循环第一步：做好当前的工作管理者总是需要帮助。他们总是有工作需要完成，并且想知道如何完成这一切。因此，他们通常欢迎提供帮助，并对提供帮助的人持积极态度。例外是当他们觉得提出问题的人没有做好他们当前的工作时。在这种情况下，他们的想法是，“你能提供帮助的方式就是按时做好我已经要求你做的事情。”因此，在进入 魔力循环 的第二步之前，您首先需要成为一名在履行当前职责方面表现良好的员工。请注意，这是一个持续的挑战。工作场所和项目发生变化。此外，当您练习循环中的步骤时，随着时间的推移，您将承担新的职责，并且您可能会为此感到挣扎。因此，与您的经理核实您当前的工作是否出色非常重要。最简单的方法是以非威胁性的方式询问。这并不难做到，但可能会让人害怕，因为经理可能会拒绝并要求改进。询问的一个好方法是等到相对安静的时候，没有发生危机（或者对于混乱的工作场所来说，危机比平常少），然后询问你的经理是否可以与他们交谈几分钟。坐下来（采取非威胁性的姿势），然后说这样的话：“自从我上次和你联系以来已经有一段时间了。我想在这里做好工作并提供帮助。我想知道你能否告诉我你对我的感觉如何。” 然后，无论他们回应什么，都要说谢谢。不要争吵。如果您收到投诉，最多索要一个示例。如何很好地接受反馈的其余内容是超出我们本文讨论范围的另一个主题。如果您提出问题时得到的反馈基本良好，那么您就可以继续执行第二步。如果没有，您必须解决反馈并重新验证良好的工作表现，然后再继续。在我的第一份工作中，我为合作伙伴公司制造的设备进行质量控制工作，该公司的工程经理抱怨我扰乱了他的团队。他对此很友善。他告诉我，他可以看出我正在努力提供帮助并且本意是好的，但我一直在纠缠他的工程师解决问题，以至于他们无法集中注意力。我正在努力工作，并提出了有效的问题。在我眼里，我正在做我的工作并且取得了成功。但我的工作方式给其他人带来了问题。很少有人故意把工作做得不好。但如果不寻求反馈，您可能不知道您的工作如何被接受。我学会了对发现的问题进行优先排序，并通过一个流程引导它们。一旦我解决了反馈问题，我就只能承担更多的责任。第 2 步：询问您的经理您可以如何提供帮助一旦你被认为做得很好并且你当前的工作得到了控制，问问你的老板你还可以做些什么来帮助他们。管理者总是需要帮助。对于一些经理来说，如果在你的工作场所提供帮助是不寻常的，他们可能需要一些提示。一些经理可能会对此类提议持怀疑态度，或者可能当时没有任何想法。在这种情况下，请主动提出在一周左右回来查看，给他们时间考虑。通常，一旦经理知道您愿意提供帮助，他们就会在下次有需要时向您提出请求。缩短此过程的一个好方法是在出现新任务时举手或自愿。通常在会议中，会出现一些需要完成的事情，经理会试图找出该交给谁。您的一些同事会低头看着他们的笔记本电脑或手机，试图避免被选中。帮助你的经理最简单的方法就是自愿承担这项任务。很明显，这是你的经理想要做的事情，而你可以成为英雄。相信我，作为一名经理，我们会注意到谁站出来帮助我们。第 3 步：按照要求进行操作一旦经理提出请求，即使这不是你所希望的工作，也要诚实地尝试提供帮助。希望被分配新的、引人注目的工作或完全适合我们兴趣的任务是很自然的。然而，管理者通常需要帮助的是更具操作性的任务。在软件工程中，此类工作的典型示例属于维护类别——迁移服务器、应用补丁和修复错误。优秀的管理者希望平衡工作并使其符合员工的愿望。如果您确实想从第三步中获得最大的影响，那么如果您额外承担一些其他人可能回避或根本无法完成的工作，可能会有所帮助。您将能够将其转化为功劳，推动您下一步的职业发展！尽你所能把工作做好。您必须满足第一步（做好工作）的标准才能继续这项工作。如果这项工作确实超出了你的技能（而不是你的意愿），那么你需要礼貌地明确这一点，并寻求指导、资源或帮助来完成这项工作。明确表示你愿意尽你所能，但你担心失败并让经理的处境变得更糟。提出这样的请求是为了帮助经理（保护他们免受你刚刚萌芽的能力的影响），而不是关于你自己（比如，你害怕挑战或艰苦的工作）。第 4 步：询问您的经理您可以如何根据您的职业目标之一提供帮助在您出色地完成工作并表明您可以并且愿意付出额外的努力来完成“魔术循环”的第一步到第三步时，您将能够要求一份有助于您实现职业目标的工作。这是因为倾向于帮助那些帮助过你的人是人的本性。因此，在您首先帮助了经理之后，他们更有可能反过来帮助您。请注意，如果您有一位优秀的经理，他对团队成员的职业生涯进行投资，那么您可以完全跳过第三步，直接跳到此处。这取决于您的经理 - 如果他们对发展团队成员的职业和能力表现出兴趣，那么您可以直接要求提供有助于您成长的工作。我一再向许多经理证实，他们很少得到帮助，但他们很感激。只需提供帮助的行为就能让您脱颖而出。要进入这一步，您必须了解您想要实现的目标。这可以是任何事情，从学习新技能到发展你已有的能力。它还可以包括承担更多责任、加薪或晋升。如果您的目标很简单，您可以直接在一份声明中询问，例如“在使用[某项技术或特定技能]时，我有什么方法可以帮助您，以便我可以学习和提高吗？”如果您的目标更复杂，例如重大晋升，您可能无法提出一个大的请求，例如“我可以通过什么方式帮助我升职吗？” 相反，你必须框定它并说：“有一天我想升职。我可以以您认为可以帮助我实现这一目标的方式提供帮助吗？”莱尼已经写了一篇关于优秀经理应该提供的绩效评估类型的精彩文章。当您与经理一起工作时，您可以将此作为您想要与他们一起制定的反馈和详细计划的模型。第 5 步：重复循环您可能想知道为什么“重复”部分需要任何解释。部分地，这取决于您重复的位置。有时，您只需返回第四步，然后做一些其他事情，既可以帮助您成长或进步，也可以帮助您的经理。有时，您必须重新审视第一步，确保即使面对新的、更具挑战性的任务，您也能出色地完成工作。最后，您可能需要更新您的目标或确保您的经理明确并同意这些目标。因此，举例来说，如果您的目标是加薪或晋升，您可能需要确保您和您的经理在具体需要做什么方面达成一致。在我的职业生涯中，我多次要求机会和晋升。我的直接下属也经常询问我有关成长和晋升的问题。我很自豪地说，我表现最好的直接下属现在的职位比我退休时更高。为我工作的人现在都是整个行业的公司创始人和高管。举一个具体的例子，一位年轻人于 2005 年来找我，担任亚马逊的二级软件工程师，后来成为谷歌的工程副总裁，最近又加入了一家新公司担任执行副总裁。他通过“魔力循环”做到了这一点——把工作做得很好，要求更多，然后把新工作做好。魔力循环的高级形式魔力环很强大，但您可以让它变得更强大。一旦您掌握了基础知识并开始与您的经理建立协作关系，本节中的方法将让您更进一步。1、提出自己的想法在神奇循环的简单形式中，您询问经理他们需要帮助来完成什么任务。然而，当您了解您的团队和公司时，您应该能够预测需要做什么。在这个模型中，你从询问需要做什么转变为建议你可以做的、你认为有帮助的事情。这种方法涉及确认您的想法，而不是简单地提供帮助。要提出一个想法，可以使用这样的语言：“经理，我注意到我们经常在项目上迟到，因为我们忘记考虑假期安排，然后某个关键人物离开了。我一直在想，我可以在我们的规划和更新过程中实施一个步骤来捕获这些内容。这对您有帮助吗？或者您还希望我做些什么吗？”请注意，结尾问题非常重要。它既询问这是否有帮助，又暗示如果经理有其他优先事项，则可以做他喜欢的其他事情。这种回应让管理者感到放心，因为他们有选择，但避免了他们提出想法的需要。经理们会开始认为你不仅是有帮助的，而且是有帮助的。他们也会认为您具有创新性和积极主动性。2、就做吧最终，当你很好地了解了经理和公司的风格时，你就可以慢慢开始做你认为需要做的事情。也就是说，随着对经理的信任不断增强，您可以简单地看到需要什么，知道经理可能想要做什么，然后去做，并在下次讨论中提及。“我注意到我们的日程安排中经常错过假期。我继续解决这个问题，添加了一个步骤来征求和记录团队的假期计划。” 此时，您的经理将开始认为您乐于助人、富有创新精神且自主。这对于经理来说是最好的事情——他既能做好自己的工作，又能神奇地提供帮助，而无需被询问或告知。随着我职业生涯的发展，我几乎完全改变了这种最终风格。我会看看我作为副总裁拥有的亚马逊公司需要什么才能发展和成功，然后我就会去做。最强大的明星表演者融合了所有三种风格。有时最好询问您的经理他们需要什么，因为他们的需求可能基于您权限范围之外的信息。听取他们对您最大的建议的意见也很好，这样他们就可以帮助改进这些建议，并感受到自己是结果的一部分。最后，简单地查看需要什么并完成它是最快的。最终目标是混合多种方法，以及您和您的经理之间的协作团队努力。当你与经理的关系不再是老板/员工的结构，而是更多的伙伴关系时，你就知道你已经成功了。附：亚马逊十六项核心领导原则痴迷客户（Customer Obsession）主人翁精神（Ownership）创新与简化（Invent and Simplify）决策正确（Are Right, A Lot）好奇求知（Learn and Be Curious）招聘和培养最优人才（Hire and Develop the Best）坚持最高标准（Insist on the Highest Standards）远见卓识（Think Big）崇尚行动（Bias for Action）勤俭节约（Frugality）赢得信任（Earn Trust）刨根问底（Dive Deep）敢于谏言，服从大局（Have Backbone; Disagree and Commit）达成业绩（Deliver Results）努力成为地球最佳雇主（Strive to be Earth’s Best Employer）成功和规模带来广泛的责任（Success and Scale Bring Broad Responsibility）附件
为何说老板应该让员工做更少——而不是更多
“死于消化不良的企业比饿死的企业更多。”1995年，惠普（Hewlett-Packard）联合创始人戴维·帕卡德（David Packard）谈及一些企业领导者面临的危险时，曾发出过这样的警告，这些领导者在职场上做的“加法”太多，“减法”太少。在他说出这番话的27年后，其正确性更是有增无减，当下确实有太多领导者骨子里就喜欢不断做“加法”，“增加”、“增加”、“再增加”的做法也确实能获得奖励。并不是说“加法”本身不好，只是当领导者在给员工增派任务、引入小发明、增加软件、会议、规则、培训及管理要求的问题上变得毫无章法时，他们所在的组织会变得过于复杂，他们的员工会不堪重负，精疲力竭，同时，他们的资源会太过分散，以至于工作中的方方面面都会受到影响。对许多企业来说，反其道而行之——“减少”、“减少”、“再减少”——才是成功的关键。减法让我们头脑清醒，让我们有时间专注于真正重要的事。它为创造性工作奠定了基础，为我们留出了失败、担忧与讨论的空间，也为我们留出空间去争论、去尝试那些看似疯狂的想法——这些想法可以改变一家企业，让员工变得更快乐、更有效率。对企业而言，所有这些都不应该是什么高深莫测的道理。它们只需评估自己在原本无需复杂化的问题上浪费了多少时间与资源。2015年，大型专业服务公司德勤（Deloitte）统计了自身在绩效管理上花费的小时数，包括填表、开会及评分。该公司发现，它每年用于绩效管理的时间接近200万个小时——对此，德勤领导者认为，这些时间要是用来同员工聊一聊他们的绩效与职业发展，效果或许会更好，而且关注重点也应该从过去转向未来。无数学术文章和案例分析都记录过这种“加法症”会给绩效、创新以及员工福祉带来怎样的坏处。弗吉尼亚大学（University of Virginia）的加布里埃尔·亚当斯（Gabrielle Adams）及其同事曾进行了20项研究，结果发现“做加法”已成为人们解决问题的默认模式。当一所大学的校长向学生和教职员工征询校园改善意见时，只有11%的人提到有必要“做减法”，其余都是建议“做加法”。无论是准备旅行攻略、编辑文字，还是调整菜汤食谱，抑或修复乐高（Lego），人们更容易选择做加法（即便修复乐高的最佳办法是拿掉几块积木）。正如亚当斯博士的合作者、《减法》（Subtract）一书的作者莱迪·克洛茨（Leidy Klotz）所说，我们天生就喜欢用加法来代替思考。过量做加法的员工会受到企业的奖励，这反过来又加剧了这个问题。对于领导大团队、建立起臃肿官僚机构的管理者来说，虽然其下属散播的繁文缛节令同事和客户感到懊恼，但依然无碍他们获得华丽的头衔和丰厚的薪水。过去七年间，我和斯坦福大学（Stanford University）的同事哈吉·拉奥（Huggy Rao）一直在从事我们称之为“摩擦项目”（The Friction Project）的研究，以探究企业如何能让正确的事做起来更容易，让错误的事做起来更难。我们认为，企业可以运用一些方法来做减法而不是加法，以下是我们认为最好的五种方法：内部减速带也许领导者能做的最直截了当的事就是施加约束，让过度的“加法”无法或是很难执行。与此同时，他们还可以定一些规矩，要求或迫使员工考虑做减法。不妨将之称为“简单减法规则”。亚当斯及其团队发现，当人们有机会意识到存在“减法”选项，或是经提醒后考虑做减法时，他们就不再那么轻易将“加法”视为默认方式。看看拉兹洛·博克（Laszlo Bock）说他2006-2016年负责谷歌（Google）人力资源时实施过的那套规矩吧。他说，谷歌向来喜欢对求职者进行一轮又一轮、看似没完没了的面试，然后才确定是否录用。为解决这个问题，博克说，他定下了一条简单的规矩：若要对应聘者进行四场以上面试，则必须申请破例并得到他的批准才行。由于大部分谷歌员工都不愿向一位高级副总裁提出破例申请，因此，后来大多数应聘者来谷歌求职时，这种磨人的面试已不复存在。博克说，“在利用等级制度的力量来做一些好事方面，这是我最初获得的经验之一。”对老板而言，还有另一条“简单减法规则”：如果你所在组织的核心价值观超过四条，那就精简一下，并使用带画面感的词语来描述每一条价值观。举例来说，如果你管理着一家非营利组织，应避免使用诸如“擅长筹款”之类的空洞语言。相反，要去描述捐赠人的感受，强调他们感觉这些捐赠是“他们有史以来做过的最正确的决定之一。”精简后的生动价值观——对理想未来的描绘令人信服——能够在员工中激发出共同的使命感，进而促使员工更加努力地工作，彼此的配合度也更高。这便是宾夕法尼亚大学（University of Pennsylvania）管理学副教授安德鲁·卡顿（Andrew Carton）带领研究人员对151家医院进行研究后得出的结论。当医院的价值观不超过四条，并且使用了带有画面感的词语时，因心脏病发作而接受治疗的患者在30天内再次入院的可能性更低。卡顿博士的团队还针对62个设计新玩具的虚拟团队开展了实验，也得到了类似的结果。当团队成员认为他们所在企业的价值观少而精并且形象生动时，这样的团队设计出的玩具，孩子们更喜欢玩。减法游戏我和不下100个群体玩过这个游戏，游戏对象既有五人团队，也包括500名听众。论及形式，既有面对面的交流，也有线上形式，抑或兼而有之。在这场耗时约30分钟的游戏里，一开始需要参与者独自进行“头脑风暴”。我会让人们回答：“什么东西曾经在你的组织里很有用，如今却成了拦路石？是什么增加了不必要的挫败感？”接下来，让参与者以两人或小组讨论形式，分享彼此的“减法”目标，在这个过程中产生更多目标，然后选出一两个最喜欢的目标。最后，让每个小组同在场的每一个人分享各自的目标。这个游戏每次都会促使人们在现实生活中做减法吗？并非如此：有些人的确会谈论做减法，但仅此而已。不过在这场游戏的启发下，一些人在现实中做减法的力度与速度，还是会时常令我感到惊讶。去年，我同一家软件公司的25名管理人员在线上玩这个游戏时，一名副总裁被他团队的目标深深触动，以至于他当场解散了一个宠物项目，因为在五名团队成员看来，这个项目不仅无法挽救，而且是在浪费时间和金钱。还有一次，一家保险公司的首席执行官在游戏过程中突然起身告诉80名职位较高的下属，让他们每个人在一周之内发来电子邮件，里面要提出两个“减法”目标。不到一个月，他就想确认这些改变的确在实施——为此他还给每个人提供了5,000美元的奖金。这群管理者引入的变化包括，关闭表现不佳的产品线、终止与不可靠供应商的合同、用简短的清单取代冗长的季度备忘录，以及精简庞杂的销售指标，只关注最关键的指标。审核会议巴布森学院（Babson College）的罗伯·克洛斯（Rob Cross）的研究表明，过去20年间，员工用于协同工作（包括开会）的时间增加了50%以上，这种过量协作给员工和组织都带来了破坏性的影响。而新冠疫情更是加剧了这一现象。哈佛商学院（Harvard Business School）的一支研究团队在追踪310万名员工后发现，疫情后，他们参加的会议数量增加了13%。一些组织想要做出改变。在一场减少不必要会议的活动中，参与者平均每月节省了11个小时，相当于一年约17个工作日。今年早些时候，我与智囊机构“工作创新实验室”（Work Innovation Lab）合作，携手一小批员工推出了每月一次的“会议终结日”计划。该实验室属于Asana，这是一家面向团队的软件及工作管理平台。根据实验室负责人瑞贝卡·海因兹（Rebecca Hinds），第一个阶段是审核会议，让员工们找出那些经常召开却缺乏价值的会议。她说，第二阶段，员工们会将参与人数不足五人的所有常设会议从他们的日程表上删除48个小时。然后，她说员工们会把他们认为有价值的会议重新添加进来。海因兹说，该计划的参与者平均每月节省了11个小时，相当于一年约17个工作日。对于无法取消的会议，上述举措还促使Asana员工缩短了此类会议的时间。“一些30分钟的会议变成了15分钟，60分钟的会议变成了45分钟，人们通常会利用这些省出来的时间在会议间歇休息一会儿。”海因兹说。自上而下的“清洗”当一个强有力的领导者或者团队迅速清除组织中的大部分构成时，这种行为就被称为清洗。1998年，在苹果公司（Apple）的开发者大会上，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）讲述了1997年他重返苹果后领导的一场世人皆知的清洗活动。乔布斯说，刚回苹果的那几周，他着手调查了其无法盈利且令人困惑的庞大产品线。他发现，很少有内部人士（更何况消费者）了解不同Macintosh电脑之间的区别，例如Performa 4400、5400与6500。此外，其他产品也在亏钱，包括掌上电脑Newton和Pippin游戏机。乔布斯聊到他如何在10个月内淘汰了所有现有产品。到1998年年中时，苹果产品线中只包含了四款新的Macintosh电脑：商用版台式机和笔记本电脑，以及消费者版台式机和笔记本电脑。我不建议经常动用清洗策略。它所引发的担忧与不确定性会抑制创新，逼得员工唯有一走了之。但当一家企业麻烦缠身、时间压力紧迫，员工又因循守旧，此时，清洗可能是最好或许也是唯一的选择。那些将“命令与控制”作为管理风格的领导者会遭到许多管理学大师的诟病。然而，从乔布斯的经历中可以看出，有时这恰恰是一家深陷困境的组织所需要的。让它成为一场运动从某些方面说，如果想让“做减法”成为组织文化的一部分，最具难度但效果最持久的办法是多管齐下地发起一场自上而下与自下而上相结合的运动，这种方式可以为组织中的许多人注入能量。制药巨头阿斯利康（AstraZeneca）的“规模简化”运动就是一个不错的例子，它也出现在了斯坦福大学的一项案例研究中。这场运动的领导者是普什卡拉·苏布兰马尼安（Pushkala Subramanian），她2015年创建了阿斯利康“简化卓越中心”（Center for Simplification Excellence）。该中心发起了名为“百万小时挑战”（Million Hour Challenge）的活动，旨在向阿斯利康的六万名员工每人每周返还30分钟——以便让他们腾出时间开展临床试验和服务患者。苏布兰马尼安的团队在公司上下实施了一系列变革，例如，若电子邮件收件人超过25人，员工想要“回复所有人”会变得更难。不过该团队认为，单是采取自上而下的策略会在这家分散管理的企业产生适得其反的效果。因此，这场运动的成功取决于各个业务区域的变化。他们鼓励所有员工找出是什么事情让他们和客户感到沮丧，并提供网站、组织讨论会以及安排辅导人员帮助员工解决困难。此后，数百项改变随之而来。墨西哥IT团队将文书工作减少了一半，由此每年可节省690个小时。台湾和泰国引入了“无会议”日。日本员工则每人简化一件事，一年下来共省下五万个小时。2017年5月17日，阿斯利康举办了“世界简化日”（World Simplification Day）活动，既为庆祝节省了200万个小时，同时也借此在全公司推广种种省时做法。当哈吉·拉奥和我启动我们的“摩擦项目”时，我觉得组织中的几乎每件事都应该尽可能地简单、迅速并且容易做。我错了。如今在我看来，做减法的好处在于它能让我们专注于那些困难、低效和带给人沮丧感的事。其中的道理在于，将不必要的负担——例如填报销单、开冗长的会，以及所有占据太多时间和情绪能量的事——减掉后，人们会有更多时间、也更愿意去从事那些既耗时又令人沮丧的工作，而这些工作正是创新的来源。所有这些都不容易做到，很大一部分原因在于领导者倾向于认为更多就意味着更好。但归根结底，俗话说得好：少即是多。所以，让我们开始做减法吧。（本文作者Robert I. Sutton博士是斯坦福大学管理科学与工程学系教授，与人合著有《扩展卓越》（Scaling Up Excellence）一书。作者联系方式：reports@wsj.com。）附件
别再强行推销了。试试给潜在买家发信息。还要明白，可能需要见几十次面才能做成一笔买卖。这些都是销售业女性峰会（Women in Sales Summit）分享的经验之一。去年秋天在加州纳帕（Napa）举行的这场会议上，约250名销售业女性互通人脉，她们不仅分享了各自的销售策略，还思考了困扰销售业的一大难题：如何把东西卖给“千禧一代”？根据市场研究公司Forrester Research，1981-1996年出生的人在美国劳动力中占据的比重最大，不仅如此，在企业采购中起决策作用的人里，这群人的数量目前也最多。十年前，这一年龄段的人涌入职场，他们要求得到更多反馈，在工作中也有更高的目标感，这些都让老板们焦虑不安。而作为消费者，他们则改变了零售业——连家具这样的大件都会在网上买，购物时还会依靠互联网做攻略。既然千禧一代在许多企业中都掌控着采购大权，因此销售人员正在研究达成交易的新方法，从商业软件、化学品，到办公设备，全都涵盖其中。一些人说，运用这些策略后，去高尔夫球场的次数变少了，把采购团队聚在一起开会的时间变多了，而且团队规模还不小，它包括目标企业的高级经理、财务管理人员以及目标公司的终端用户。以往的陌生电话推销正让位于千禧一代的偏好，他们更喜欢通过文字或是直接发信息来交流。正如他们作为消费者时那样，许多千禧一代的企业采购人员在同销售人员对话前，喜欢自己先在网上做一番功课，研究一下企业产品。对黛尔·陶尔米诺（Dale Taormino）这样的资深销售负责人来说，这一代人的变化意味着，工作中打电话的时间少了很多，也不用再像以前那样花费大量时间去讨好潜在企业的少数高管——她最初踏入销售这行时就是如此。而今，她“更像是一名四分卫”，陶尔米诺说，在买卖双方的大型团队之间起到协调作用。“以往曾有一种观点，认为销售是一份不太难的工作——你只要性格好、善于交际就行了。”陶尔米诺说，她在总部位于芝加哥的收入管理企业Vistex Inc.担任销售副总裁，负责北美地区的企业销售。“什么样的人可以在销售行业取得成功，他们具备什么样的技能或头脑，无疑都发生了变化。”数十年前大学毕业后，陶尔米诺的第一份工作是临时工，工作内容是协助销售行业研究报告的订阅服务，她说，当时分配给她的任务是弄清目标企业中的人物头衔，然后打电话推销产品信息，并用传真发送宣传册。她说，如今想要拿下潜在客户，流程已有了改变。许多企业中，营销部门与销售部门之间的协调度都比以往更高。很多潜在客户先是通过网络搜索以及TrustRadius这样的软件点评网站找到Vistex及其软件产品。接下来，他们会自己联系Vistex。如果Vistex的销售团队先联系到买家，他们也已经根据网站上的访问情况，收集到了有关买家需求的大量信息。简而言之，达成交易需要的时间变长了，牵涉其中的人也变多了，销售类软件公司Outreach.io负责销售-科技研究的玛丽·谢伊（Mary Shea）说。“这些买家青睐的购买方式给销售类企业带来了相当大的挑战。”谢伊博士说。Forrester近日对200余名拥有采购权的 B2B类（企业对企业）公司主管——其中49%为千禧一代——进行了调查，结果显示，至少半数受访者表示，他们通常会先对供应商的业务以及客户评价进行研究，然后再答应与他们会面。多数受访者还表示，在签合同之前，他们希望能见到供应方的高管人员以及他们的现有客户，线下或是线上方式都行。另一方面，75%的受访者表示，过去24个月中，采购决策的周期变长了。一些卖家指出，这在一定程度上是疫情带来的干扰所致。销售行业的人说，达成交易的过程更复杂、耗时更久，这也增加了销售岗位的难度。市场研究公司Gartner去年冬天对900名销售人员进行的一项调查中，近九成的人表示，他们曾出现过与工作相关的倦怠现象。他们提到的主要原因之一在于，要达成交易，必须获得层层批准才行。35岁的杰西卡·迪梅（Jessica DeMay）是一名软件销售员，她的职位名称“解决方案顾问”就反映出这一工作的变化。与她同一年龄段的买家同她初次见面时，通常已经对她的产品以及竞争对手的产品有过细致的研究。迪梅销售的是一种提供聊天机器人和常见问题（FAQ）数据库的软件，这些都是企业用来与客户沟通的工具。他们往往想在与迪梅或是她的团队深入交谈前，先看看产品演示，这意味着迪梅基本没有机会根据他们的需求去量身准备演示内容。“有时可以打动对方，有时不会。”她说。当采购团队的人离开公司时，项目有时会陷入停滞，“我们基本上就只有从头开始，”她说过去一年中，这种事情常有发生。销售行业还在努力应对其他挑战。由于企业在疫情之初纷纷大幅削减销售预算，该行业遭遇了大规模裁员。而后，许多公司在填补销售岗位的空缺时并不顺利。招聘人员说，不少更年轻的员工认为，销售工作意味着讨好客户以及用高压策略说服他们，殊不知近年来，它已经演变成了产品咨询角色。视频通讯服务BombBomb首席营销官斯蒂芬·帕奇内利（Stephen Pacinelli） 2000年进入销售这一行时卖的是软件，那会儿他常常会在未告知对方的情况下前往房产经纪人和中介的办公室——这些都是他的目标客户——尝试着能与他们约着见个面，或是用小零食向他们示好。45岁的他说，这种策略放在今天就太糟了，好比在领英（LinkedIn）上冷不丁给人发一条信息，而且完全是照着模板，没有一处个性化的改动。他说，客户反倒希望向其他公司的同行学习。去年9月，他的公司同抵押贷款行业的营销负责人举办了一场线上早餐会，该行业是BombBomb的目标市场之一。帕奇内利谈到，他们的想法并不是要直白地推销BombBomb的通讯服务，而是想让参与者彼此分享职场经验与建议，这有助于BombBomb更好地理解他们每天面临的挑战。“这种开放性对千禧一代来说更独特一些。”他说，“你得与普通的网络研讨会完全不一样才行。”附件
仓库是供应链的幕后英雄。芯片短缺在导致制造业陷入瘫痪之前，往往很难被大家注意到。随着通货膨胀和成本上升在行业中无处不在，寻找降低仓库运营成本的方法变得很意义。仓库和物流中心是维护成本最大的设施之一。通货膨胀导致货物的价格上涨，驱使企业将更加关注降低仓库的运营成本。了解如何实施仓库运营成本节约策略，与企业会破产还是继续繁荣发展息息相关。运营商可通过以下6个方式，来达到节约仓库成本的目的。1、优化空间当仓库容量不够大时，运营商更倾向于搬迁至更大的仓库。但在大多数情况下，这种搬迁其实完全没有必要。据Peerless Research Group最近的一项数据显示：目前，约有66%的仓库团队正计划升级仓库容量。其中有多少是必要的升级？优化仓储空间包括水平优化和垂直优化，许多设施都充满可有效利用的真空区。优化仓储空间最简单的方法是采用更高效的存储解决方案，比如智能分层货架，智能货架机器人仅需几秒就能拾取高出的货物，这有助于加快拣选过程，能更好地利用真空区。2、加快拣货和包装仓库面积越大，工人工作量越多，运营成本也就越高。这意味着，仓库运营商可以通过减少工人的工作量，来达到降低成本的目的。智能拣选和包装解决方案可以把库存和货物便捷地传递给工人，而不是让他们去寻找货物的位置。这能带来两个好处：1.进一步降低人工成本；2.提高操作性能和效率。换言之，仓库运营商将拥有更快的响应、交付时间，从而创造出更高的客户满意度。3、优化库存管理一项针对美国仓库管理的研究显示，2021年美国大约有83%的仓库使用了仓库管理系统(WMS)来跟踪库存。WMS是一个全面的解决方案，其从查找项目到与供应商交互和订购材料等方面来管理设施。企业想要大幅提高效率，需采用先进的库存解决方案，如条形码扫描或智能RFID标签。使用智能标签来标记所有的货物，以便在仓库内外进行货物的实时跟踪。当然，这不一定要给每样货物都贴上标签，即使在托盘、纸箱或整批装运上贴标签，也可以实现非常好的跟踪粒度。这与数字自动化支持直接相关。机器学习平台可提升操作的效率，通过提升拣选和包装工作的速度，更快地定位到货物的具体位置，以便对已损坏或退回的货物进行分类。它实现了仓储自动化，从而降低了仓库运营的成本。4、让场地更安全一项研究表明，美国雇主每年为非致命性重伤支付近590亿美元的赔偿金，或者说雇主每周支付超过10亿美元的非致命性重伤赔偿金。工伤的成本非常高，了解工伤的类型和工伤发生的时间很重要。不仅是泄漏或坠落这类显而易见的事件，操作不当也会带来严重的人员伤害。对需要防护装备的工种来说，工人穿戴设备不合规定、没有穿戴防护设备，或者设备未得到妥善维护，都可能会导致人员伤亡的发生。一旦被认定为工伤，可以根据不同的伤情给予不同的赔付。此时，企业不但面临人员离岗带来的损失，还要赔付人员医疗费用。如果在事故中还损坏了固定装置或机器，则还包括设备维修费用的损失。这对相关部门的绩效和生产率有较大的影响，尤其是当工伤者是核心岗位成员时，这种不良影响则会表现得更加明显。因此，仓库要尽可能保证安全，需确保每个人都要遵守必要的协议。这可能需要额外的安全和操作培训。5、寻找替代来源交期延迟的时间越长，客户的满意度越低，成本也就越高。一项业务在面临短缺的情况下，必须要寻找它的替代方案，包括货物、零件、仓库设备，比如木材托盘，目前其成本正在上涨。飙升的成本会影响亏盈，也会降低运营速度，尤其是当您需要寻找替代品和进行必要的更改时，这些有用的信息能让您减少后备计划的部署。就木质托盘而言，一个聪明的操作是，采用已经有的制定应急计划，来订购树脂托盘，这个计划包括了合同、价格和自动化系统及管理工具中所有相关的过程数据。6、维护设备和硬件硬件故障会导致延迟、破坏性能，也会增加燃料、部件、更换和损坏货物的成本。明智的做法是，维持设备和硬件的最佳状态。传统的维护策略在这里不起作用，因为大多数维护策略都是在出现故障后再处理硬件的服务。预测性维护是一种更好的方法，通过及早解决问题来防止停机或故障。当预测性维护与物联网或智能数据解决方案结合使用时，它将成为一个非常容易使用的系统。例如，性能数据可揭示某些设备的生产率何时出现下降。维护团队可以对此展开调查，找出设备不能正常运行的原因，及时发现潜在问题，在设备停止生产前修复它们。这突出了工业物联网(IIoT)将如何改变现代工业：更智能、数据驱动的解决方案可以节省成本，还能为仓库创建更可靠、可预测的环境。在通货膨胀率居高不下、成本持续攀升、挑战重重的时候，大幅度降低仓库运营成本将发挥重要作用。本文翻译自《国际电子商情》姊妹刊EPSNews，原文标题：6 Ways to Reduce Warehouse Operating Costs附件
在业务衰减的当下，更稳的 GRAD 比 满天飞的 OKR 更靠谱。一场持续 14 年的“夏天”已经结束，硅谷迎来了自己的“冬天”。硅谷“冬天”的到来，通常有三个信号：科技公司股价大跌、投资机构发“告创投企业同胞书”、大公司开始调整员工绩效。年初以来，各大科技公司股票大跌，纳斯达克出现了继 2000 年互联网泡沫、2008 年金融危机之后第三次大回撤。同时，红杉、Y Combinator 这样的老牌投资机构公开警告创业公司要“节衣缩食，熬过寒冬”。而让科技公司员工最直观体验到的，除了公司疯狂裁员和缩编，则是“绩效改革”的出现。曾经以“OKR”独步天下的 Google，近日官宣引入新的绩效评估“GRAD”（Google 员工评述与发展）体系。将员工考核从过去的“一年两评”，简化成了现在的“一年一评”。如果说 OKR 代表了“夏天”，那么代表“冬天”的 GRAD，会在接下来成为科技公司效仿的新制度吗？01 一年一评的 GRAD本月，Google CEO 桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）在公司会议上宣布将对 Google 员工的管理方式进行彻底改革——Google 开始使用一种名为 GRAD 的新绩效评估流程，GRAD 是 Google 员工评述与发展（Googler Reviews and Development）的缩写。这一调整被视为 Google 对员工反馈的回应。一项对 Google 员工的调查发现：只有 53% 的 Google 员工认为此前的绩效评估流程是“值得花时间的”。多年来，Google 每年进行两次大型绩效评估，这一过程需要员工和主管进行大量的准备工作，包括对解决问题、思想领导力和“Google 性”（“Googleyness”）等性格特质（traits）的评价和自我评估，以及来自同事的 360 度反馈。为此，员工需要提前准备冗长的资料，填写长长的表格，其中包括老板和同事的评论。现在，这些评估体系正在简化。首先，GRAD 将绩效评估减少到一年一次，而不是原先的两次；同时，评估过程将把更多的责任交给主管，而不是严重依赖同级同事评审（peer reviews）。这意味着员工不再需要冗长的准备工作，而是聚焦于职业发展的影响力。与之相对应的，GRAD 推出了五点评级体系：变革性影响（transformative impact）；突出影响（outstanding impact）；重大影响（significant impact）；中等影响（moderate impact）；影响不足（not enough impact）；据 Google 官网，大多数员工将获得“重大影响”的中间评级。过去，这些评价结果决定了员工可以获得什么样的奖金。但 GRAD 方案中，评级与奖金、升职的关系是否会调整，尚未披露。值得注意的是，尽管绩效考核的次数减少为一年一次，但是员工每年仍然有两次晋升机会。具体而言，员工晋升的决定由管理层直接做出，而不是过去由主管和同级同事组成的联盟。现在，主管将填写其直接下属的评级和晋升建议的理由，而后由管理小组审查这些评级，形成制衡。晋升体系的另一重大变化是，员工可以通过职级变化直接升到新职位，而不必先到工作岗位，然后才有资格获得晋升。据内部文件，“如果员工在当前职级的工作中表现出色，他们将被考虑晋升，而不用先证明自己有能力胜任更高职级”。尽管有观点质疑一年一次绩效考核会受到近期偏差的影响，不如一季度一考核更公平。但是 GRAD 评估体系下，Google 员工仍然会全年保持与主管联系，“定期对齐进度”以获得反馈，讨论职业发展，解决核心诉求等。02 大公司稳住“基本盘”需要注意的是，Google 本次人才激励体系的改革并不调整 OKR 制度，新的绩效考核 GRAD 计划旨在为 Google 员工提供一个新工具来管理目标期望或者 OKRs。换言之，OKR 是目标管理工具，而 GRAD 是绩效考核工具，常见的绩效考核工具还有 KPI。相比于 OKR“激发”员工的自主创造力，新的 GARD 更像是 Google 用来缓解员工和管理层之间紧张关系的润滑剂。今年 3 月，Google 发布了年度“Googleist”调查的结果，这一调查被 CEO Sundar Pichai 认是员工满意度的一个关键指标。调查结果显示，与其他公司类似岗位的薪酬相比，员工对自己在 Google 的工资越来越不满意，同时对在绩效评估过程和职业发展机会方面打出了低分。此外，去年 12 月的一次全体会议上，Google 员工就表达了对薪酬的担忧。作为回应，副总裁 Frank Wagner 表示，虽然高管会获得加薪，但 Google 不会给全体员工加薪以抵御通胀。值得注意的是，2021 年是自 2007 年以来 Google 母公司 Alphabet 最赚钱的一年。而在 GARD 的帮助下，Google 高管估计“大多数员工将获得更高的薪酬”。另一方面，新冠疫情以来，很多美国人主动申请离职，已经成为一大社会现象，被称为“大辞职”（Great Resignation）。此种背景下，Google 也面临“大辞职”带来的挑战，员工以创纪录地速度离职。因此，对于 Google 和其他巨头来说，留任率和员工满意度比以往任何时候都更重要，科技行业的员工显然比以往任何时候都更有议价能力，这体现在绩效表现被评估的频率上。皮查伊告诉员工，新计划每年只实施一次绩效考核，旨在给更多员工一种成就感，并承认“大多数 Google 人都做得很好”；同时，新系统也为晋升创造了一条更容易的途径。其实，Google 并不是第一家这么做的硅谷大厂。去年，Meta 就决定将绩效评估次数减少到一年一次。Meta 发言人 Tracy Clayton 在一份声明中说：“我们做出这一改变是为了更好地反映公司的发展方向，把远程工作考虑在内，并以公平、简单和长期建设的原则为指导。”2016 年，Meta 人力资源主管 Lori Goler 表示，公司每年都会进行两次绩效评估，因为“业务发展非常迅速，我们的产品也发展迅速，如果你等待一整年，很多事情都已经变了。”彼时，Meta（原 Facebook）约有 12000 名员工，而去年底，Meta 拥有超过 58,000 名员工。对此，一位内部人士表示，这是巨头正走向成熟的标志。“初创公司，希望吸引想要快速纠正和改变的人；大公司，则会吸引不同类型的寻求稳定的员工，等待一整年对普通人来说是件好事。这不仅是流程或者后勤问题，这是人们想要的。”在狂飙突进的年代，OKR 的“O”可以满天飞；但在“冬天”，“普惠”且简单的 GRAD 可能是科技公司更稳妥的选择。参考内容：The Information：Google Overhauls Performance Review System After Employee CriticismBusiness Insider：Facebook just changed how it reviews employee performance, and it could be a sign the social-media giant is maturingCNBC：Google is raising pay, revamping employee reviews, documents showFortune：Googlers hated their performance review process, so CEO Sundar Pichai changed them to just once a yearProtocol：Google simplifies performance reviews. Is your company next?The Verge：Google's changing its performance reviews to waste less time极客公园：OKR 已经过时？谷歌为什么要推新绩效改革附件
帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）是一位美国商业管理书籍作家，擅长创作与团队管理相关的书籍。《团队协作的五大障碍》（The Five Dysfunctions of a Team）是本经典的管理寓言读物，与斯宾塞·约翰逊的《谁动了我的奶酪？ 一种处理工作和生活变化的惊人方法》、斯蒂芬·伦丁的《鱼：一种提高士气和改善业绩的奇妙方法》齐名，探讨了工作团队的动态，并提供了帮助团队更好地表现的解决方案。兰西奥尼曾在贝恩公司、甲骨文公司和 Sybase 工作过，现在是 The Table Group 的总裁，这是一家专门从事高管团队发展和组织健康的管理咨询公司。在《团队协作的五大障碍》中，兰西奥尼解释了团队中五个潜在的功能障碍，以及领导者能够做些什么来解决这些问题。1.缺乏信任 -> 相互信任金字塔的底部是信任。基于漏洞的信任 （暴露自己弱点的能力）是建立能够承受每个团队面临的常规和独特挑战甚至从中受益所需的关系的关键。当团队成员不愿意承认他们的错误和弱点，并且不喜欢寻求帮助时，就会出现这种情况。在项目早期，团队成员还没有时间去犯任何错误，因此领导者的重点应该是鼓励人员在需要帮助的时候寻求帮助。Lencioni说，领导者在此的角色是“走在前面!”，这与确定项目目标和实现目标手段的协作方式非常吻合。领导者应该欣然承认自己需要帮助的地方，并对他人产生信任，促使每个人基于他们的优点做出贡献并鼓励他们寻求帮助来解决他们的弱点。2.害怕冲突 -> 围绕想法发生冲突如果信任真正到位，冲突就是建设性的。这种障碍是Tuckman团队发展模型中“风暴”阶段的一个有趣的替代。尽管Tuckman建议所有的团队都要经历一段时间的冲突，Lencioni指出，如果团队成员之间缺乏信任，他们就不会参与激烈的辩论和讨论。这里的领导者的角色，是“挖掘冲突”。通过对流程熟练有技巧的促进，建立目标并确定如何实现这些目标。3.欠缺投入 -> 做出决定获得团队成员的承诺与达成共识不同。达成共识意味着妥协，但承诺伴随着明确的目的。如果对冲突的恐惧没有得到解决，那么就会做出导致模糊不清和缺乏投入的决策。特别是有能力的团队成员可能会感到不满。领导者必须强制澄清和解决问题，这也是识别流程与定义流程的所有部分，特别是通过围绕要求管理和编制解决方案而进行的工作。4.逃避责任 -> 互相问责问责制通常是团队最难掌握的行为。Lencioni指出，当对行动计划没有承诺的时候，即使是最专注与最有内驱动力的人，也会犹豫是否指出对生产起反面作用的问题和行为。该模型对这一点的所有重点，都强调了以协作的方式进行项目管理流程和功能程序以及正对困难问题的好处。事实上，Lencioni的“团队”，在项目情境中应该包括利益相关方、项目管理和交付团队。5.无视结果 -> 专注于取得集体成果实现团队目标是团队存在的原因，团队目标比任何个人的个人目标都重要。最终，如果团队领导没有解决早期的障碍，最后的结果将是，个人会将自己的需求放在团队的集体目标之前。这个要素可以说与利益相关方尤其相关，他们通常不承担那些适用于管理和开发团队的成员的责任。The Five BehaviorsThe Five Behaviors of a Cohesive Team 是 Wiley Workplace Learning Solutions 与畅销书作家 Patrick Lencioni 合作的结果，其档案系统基于Patrick Lencioni 的《团队的五种功能障碍》所提供的模型框架，整个项目以输出工具和提供培训认证商业化。拓展思考社会的发展并没有拓宽我们遇到问题时的思考半径，我们经常需要从动物身上寻找解决难题的灵感，因此恐龙、老虎、鲸鱼、老鼠、羊等等动物都成为故事的主角，用上似是而非的逻辑，试图借喻很多道理。但当我们辨证地思考这些寓言故事的时候，会发现我们还是没有找到解决问题的答案。读过这些寓言故事之后呢，说不清楚是获得了启迪，还是成为了一个成功商业运作的“俘虏”。因此请客观对待商业畅销书及其理论和模型，以及合理应用这些资源。拓展阅读：《山巅周刊：第85期》小精灵没有科学依据。via 泰丽康健：克服团队协作的五大障碍附件
工作世界正在我们眼前经历着巨大的变化。虽然可能存在地域和行业的特殊性，但今天开放的人才经济的宏观转变是全球性的，几乎适用于每个行业部门。它要求雇主和雇员接受一个新的环境，在这个环境中，灵活性和适应性优先于工作保障和长期（如果不是终身）就业、结构化的环境和标准化的角色和责任。这种转变主要是由几个从根本上改变人才和工作结构的趋势所推动的：技术创新、人口变化和全球化。技术（到目前为止）为社会创造的工作机会多于它所带走的工作机会人工智能、机器人和自动化据说正在威胁着对人类劳动的需求。但是，根据《经济学人》副编辑和数字战略家汤姆-斯坦达奇的说法，技术实际上正在为社会创造就业机会，而不是夺走它们。但在新的工作世界中，员工需要承担更多的责任，使他们的技能与时俱进，从而保持对就业市场的适应性。例如，3D打印的出现意味着我们需要更多的设计师，而拥有建筑技能的人则更少。工资驱动生产力，而不是相反尽管技术有所改进，但我们看到许多西方经济体的生产力出现了崩溃。国际劳工组织负责政策的前副总干事Sandra Polaski说，这是由于技术创新和人员培训的减少。这一趋势的一个关键驱动因素是工人积极性的下降，这是由低工资和缺乏工作保障、信任和尊重引发的。除了增加私人投资（在研发和技术方面）和公共投资（在基础设施、卫生和教育方面），以及改善组织（在结构和培训方面），工资的增加将鼓励更高水平的生产力——而不是相反。欧洲需要移民，但它也需要更多的培训和再培训瑞典就业部国务秘书Irene Wennemo和经合组织就业、劳工和社会事务主任Stefano Scarpetta表示，随着欧洲人口老龄化和技能差距的增加，欧洲劳动力市场需要移民。 但是，确定技能差距和重新培训员工比单纯的劳动力规模更重要。例如，瑞典政府与私营公司合作，检查和填补技能差距。然而，培训仍然偏向于那些最需要培训的人，每年有70-80%的高技能工人接受培训，而低技能工人只有20%。不要让你的优秀人才被困在等级制度中组织结构和等级制度并不能吸引人才。在关于如何应对不断变化的工作性质的小组讨论中，小组成员一致认为，公司需要有目的性。创造一个环境，让员工能够把他们的 "整个自我 "带到工作中去，这对培养参与性和积极性的员工至关重要。小组成员还同意谷歌亚里士多德项目的最新研究，即心理安全是拥有最佳表现团队的关键。IBM首席人力资源官兼高级副总裁Diane Gherson举例说，IBM如何通过让18,000名员工参与这一过程来改造最令人讨厌的绩效管理项目。你不能将 "直觉 "数字化技术已经对招聘工作产生了重大影响。采购和匹配过程的数字化改变了招聘人员的工作方式，为求职者带来了新的可能性。但据万宝盛华集团董事长兼首席执行官乔纳斯-普林斯（Jonas Prising）说，招聘工作永远不会完全自动化。它永远无法捕捉到公司文化并评估候选人将如何融入其中——雇主对候选人的直觉将永远是区别因素。如何破解人力资源的难题在这个新的工作世界里，人力资源的角色正在发生无可争议的变化。思科公司的首席人事官Francine Katsoudas不得不通过25小时的 "休息马拉松 "来 "打破人力资源"，从 "one size fits all"转向 "one size fits one"。小组成员一致认为，组织需要在知识而不是等级的基础上促成决策，而组织文化的作用是让人才流向能够产生最大影响的地方。艺术是在拥有控制权、扼杀创新和完全混乱之间找到一个平衡。自上而下的变革计划失败了——新的方法是开源式的变革改变是困难的，但它也是 "新常态"。CEB的人力资源首席执行顾问Clare Moncrieff表示，78%的组织在过去五年中经历了文化变革计划。由于50%的变革计划失败，10家公司中有7家使用自上而下的变革管理方法，CEB建议使用开源的变革方法，这更多的是谈论而不是告诉。随着实施时间减少三分之一，员工参与度提高38%，留任意向提高46%，开源方法可以帮助变革项目产生真正的影响。你不是忘了什么吗？在整个活动中，与会者讨论了在新的工作世界中，工作和工作之间的联系是如何被打破的。有人正确地指出，重点应该从工作安全转移到员工安全。这是一个更大趋势的一部分：我们定义工作和劳动力的方式发生了范式转变。我们都熟悉经典的就业模式——公司雇用全职和长期员工，在朝九晚五的环境中每周工作40小时。在过去的几十年里，个人在单一公司拥有终身职业的情况已经减少，而转向开放的人才经济，个人和机构对长期承诺的程度降低。我们相信，对于企业来说，关键是要开始考虑如何进入和接触人才库，而传统的招聘渠道是无法接触到这些人才的。在传统的招聘渠道中，雇主通过具体的职位描述、高管招聘以及花时间和精力在求职者中筛选出 "完美 "的员工。这种模式并不容易转化为开放的人才经济模式。via a-connect.com - Everything you need to know about the changing world of work, according to The Economist