Ethan Evans 是一位退休的亚马逊副总裁，曾在 Amazon 工作的 15 年，帮助推动和起草了亚马逊十六项核心领导原则之一主人翁精神（Ownership）。现在，他为客户提供高管培训，首次公开分享了他最重要的职业框架之一：Magic Loop（魔力循环）。这个框架帮助他在自己的职业生涯中迅速崛起，并帮助了无数学员和直接下属在他们的职业生涯中崛起。
魔力循环是一个任何员工都可以在公司系统成长的过程。它的结果是可靠的，具有五个基本步骤的简单核心。在这篇文章中，我们首先以最简单的模型展示循环。然后，我们会跟进用户随着时间的推移会发现的变化、优化和特殊情况。
要求做更多事情
在我的第一份工作中，我在短短两年内从刚从研究生院毕业到管理一个 10 人的团队。我通过发现未满足的需求并询问我的经理来满足这些需求来做到这一点。我在整个职业生涯中一直重复着这种模式，直到我在亚马逊担任最后一个职务。一路走来，它在每一步都发挥了作用。在我的第二份工作中，我被聘为董事，然后通过收购赋予了更多责任。在我的第三份工作中，我在 30 岁之前晋升为副总裁。在亚马逊，我的职责从最初的 6 人团队增加到 800 多人。一路走来，我帮助创建了您会认识的家用产品，包括 Prime Video、 Kindle、Alexa、Twitch 和 Prime Gaming。每一步我都遵循魔力循环。从那时起，我与我的团队领导者和我的教练实践客户一起使用 魔力循环。它对他们有用，也对你有用。
魔力循环
魔术环的核心由五个台阶组成。其中一些步骤需要大量的时间和精力，但它们不仅能带来快速的职业发展，还能与你的经理建立良好的关系。Loop 用于提高您的个人技能和能力，以及您的职业、责任和薪酬。
步骤：
- 做好当前的工作
- 询问您的经理您可以如何帮助他们
- 按他们的要求做
- 询问您的经理您是否可以提供帮助，同时提高您的技能以实现特定目标
- 按照他们的建议进行操作，然后从步骤 4 开始循环重复
为什么魔力会起作用
这个循环中的“魔力”依赖于简单的人性。我们天生具有公平竞争和合作意识，我们希望投资于那些我们认为把我们的最大利益放在心上的人。循环的魔力在于建立一种协作、互利的关系。我们还将在本次讨论的后面讨论一些例外情况，例如极少数具有剥削性或不诚实的经理。
核心循环
第一步：做好当前的工作
管理者总是需要帮助。他们总是有工作需要完成，并且想知道如何完成这一切。因此，他们通常欢迎提供帮助，并对提供帮助的人持积极态度。
例外是当他们觉得提出问题的人没有做好他们当前的工作时。在这种情况下，他们的想法是，“你能提供帮助的方式就是按时做好我已经要求你做的事情。”
因此，在进入 魔力循环 的第二步之前，您首先需要成为一名在履行当前职责方面表现良好的员工。请注意，这是一个持续的挑战。工作场所和项目发生变化。此外，当您练习循环中的步骤时，随着时间的推移，您将承担新的职责，并且您可能会为此感到挣扎。因此，与您的经理核实您当前的工作是否出色非常重要。最简单的方法是以非威胁性的方式询问。这并不难做到，但可能会让人害怕，因为经理可能会拒绝并要求改进。
询问的一个好方法是等到相对安静的时候，没有发生危机（或者对于混乱的工作场所来说，危机比平常少），然后询问你的经理是否可以与他们交谈几分钟。坐下来（采取非威胁性的姿势），然后说这样的话：“自从我上次和你联系以来已经有一段时间了。我想在这里做好工作并提供帮助。我想知道你能否告诉我你对我的感觉如何。” 然后，无论他们回应什么，都要说谢谢。不要争吵。如果您收到投诉，最多索要一个示例。
如何很好地接受反馈的其余内容是超出我们本文讨论范围的另一个主题。如果您提出问题时得到的反馈基本良好，那么您就可以继续执行第二步。如果没有，您必须解决反馈并重新验证良好的工作表现，然后再继续。
在我的第一份工作中，我为合作伙伴公司制造的设备进行质量控制工作，该公司的工程经理抱怨我扰乱了他的团队。他对此很友善。他告诉我，他可以看出我正在努力提供帮助并且本意是好的，但我一直在纠缠他的工程师解决问题，以至于他们无法集中注意力。
我正在努力工作，并提出了有效的问题。在我眼里，我正在做我的工作并且取得了成功。但我的工作方式给其他人带来了问题。很少有人故意把工作做得不好。但如果不寻求反馈，您可能不知道您的工作如何被接受。我学会了对发现的问题进行优先排序，并通过一个流程引导它们。一旦我解决了反馈问题，我就只能承担更多的责任。
第 2 步：询问您的经理您可以如何提供帮助
一旦你被认为做得很好并且你当前的工作得到了控制，问问你的老板你还可以做些什么来帮助他们。管理者总是需要帮助。对于一些经理来说，如果在你的工作场所提供帮助是不寻常的，他们可能需要一些提示。一些经理可能会对此类提议持怀疑态度，或者可能当时没有任何想法。在这种情况下，请主动提出在一周左右回来查看，给他们时间考虑。通常，一旦经理知道您愿意提供帮助，他们就会在下次有需要时向您提出请求。
缩短此过程的一个好方法是在出现新任务时举手或自愿。通常在会议中，会出现一些需要完成的事情，经理会试图找出该交给谁。您的一些同事会低头看着他们的笔记本电脑或手机，试图避免被选中。帮助你的经理最简单的方法就是自愿承担这项任务。很明显，这是你的经理想要做的事情，而你可以成为英雄。相信我，作为一名经理，我们会注意到谁站出来帮助我们。
第 3 步：按照要求进行操作
一旦经理提出请求，即使这不是你所希望的工作，也要诚实地尝试提供帮助。希望被分配新的、引人注目的工作或完全适合我们兴趣的任务是很自然的。然而，管理者通常需要帮助的是更具操作性的任务。在软件工程中，此类工作的典型示例属于维护类别——迁移服务器、应用补丁和修复错误。优秀的管理者希望平衡工作并使其符合员工的愿望。如果您确实想从第三步中获得最大的影响，那么如果您额外承担一些其他人可能回避或根本无法完成的工作，可能会有所帮助。您将能够将其转化为功劳，推动您下一步的职业发展！
尽你所能把工作做好。您必须满足第一步（做好工作）的标准才能继续这项工作。如果这项工作确实超出了你的技能（而不是你的意愿），那么你需要礼貌地明确这一点，并寻求指导、资源或帮助来完成这项工作。明确表示你愿意尽你所能，但你担心失败并让经理的处境变得更糟。提出这样的请求是为了帮助经理（保护他们免受你刚刚萌芽的能力的影响），而不是关于你自己（比如，你害怕挑战或艰苦的工作）。
第 4 步：询问您的经理您可以如何根据您的职业目标之一提供帮助
在您出色地完成工作并表明您可以并且愿意付出额外的努力来完成“魔术循环”的第一步到第三步时，您将能够要求一份有助于您实现职业目标的工作。这是因为倾向于帮助那些帮助过你的人是人的本性。因此，在您首先帮助了经理之后，他们更有可能反过来帮助您。请注意，如果您有一位优秀的经理，他对团队成员的职业生涯进行投资，那么您可以完全跳过第三步，直接跳到此处。这取决于您的经理 - 如果他们对发展团队成员的职业和能力表现出兴趣，那么您可以直接要求提供有助于您成长的工作。
我一再向许多经理证实，他们很少得到帮助，但他们很感激。只需提供帮助的行为就能让您脱颖而出。
要进入这一步，您必须了解您想要实现的目标。这可以是任何事情，从学习新技能到发展你已有的能力。它还可以包括承担更多责任、加薪或晋升。如果您的目标很简单，您可以直接在一份声明中询问，例如“在使用[某项技术或特定技能]时，我有什么方法可以帮助您，以便我可以学习和提高吗？”
如果您的目标更复杂，例如重大晋升，您可能无法提出一个大的请求，例如“我可以通过什么方式帮助我升职吗？” 相反，你必须框定它并说：“有一天我想升职。我可以以您认为可以帮助我实现这一目标的方式提供帮助吗？”
莱尼已经写了一篇关于优秀经理应该提供的绩效评估类型的精彩文章。当您与经理一起工作时，您可以将此作为您想要与他们一起制定的反馈和详细计划的模型。
第 5 步：重复循环
您可能想知道为什么“重复”部分需要任何解释。部分地，这取决于您重复的位置。有时，您只需返回第四步，然后做一些其他事情，既可以帮助您成长或进步，也可以帮助您的经理。有时，您必须重新审视第一步，确保即使面对新的、更具挑战性的任务，您也能出色地完成工作。最后，您可能需要更新您的目标或确保您的经理明确并同意这些目标。因此，举例来说，如果您的目标是加薪或晋升，您可能需要确保您和您的经理在具体需要做什么方面达成一致。
在我的职业生涯中，我多次要求机会和晋升。我的直接下属也经常询问我有关成长和晋升的问题。我很自豪地说，我表现最好的直接下属现在的职位比我退休时更高。为我工作的人现在都是整个行业的公司创始人和高管。
举一个具体的例子，一位年轻人于 2005 年来找我，担任亚马逊的二级软件工程师，后来成为谷歌的工程副总裁，最近又加入了一家新公司担任执行副总裁。他通过“魔力循环”做到了这一点——把工作做得很好，要求更多，然后把新工作做好。
魔力循环的高级形式
魔力环很强大，但您可以让它变得更强大。一旦您掌握了基础知识并开始与您的经理建立协作关系，本节中的方法将让您更进一步。
1、提出自己的想法
在神奇循环的简单形式中，您询问经理他们需要帮助来完成什么任务。然而，当您了解您的团队和公司时，您应该能够预测需要做什么。在这个模型中，你从询问需要做什么转变为建议你可以做的、你认为有帮助的事情。这种方法涉及确认您的想法，而不是简单地提供帮助。
要提出一个想法，可以使用这样的语言：“经理，我注意到我们经常在项目上迟到，因为我们忘记考虑假期安排，然后某个关键人物离开了。我一直在想，我可以在我们的规划和更新过程中实施一个步骤来捕获这些内容。这对您有帮助吗？或者您还希望我做些什么吗？”
请注意，结尾问题非常重要。它既询问这是否有帮助，又暗示如果经理有其他优先事项，则可以做他喜欢的其他事情。这种回应让管理者感到放心，因为他们有选择，但避免了他们提出想法的需要。经理们会开始认为你不仅是有帮助的，而且是有帮助的。他们也会认为您具有创新性和积极主动性。
2、就做吧
最终，当你很好地了解了经理和公司的风格时，你就可以慢慢开始做你认为需要做的事情。也就是说，随着对经理的信任不断增强，您可以简单地看到需要什么，知道经理可能想要做什么，然后去做，并在下次讨论中提及。“我注意到我们的日程安排中经常错过假期。我继续解决这个问题，添加了一个步骤来征求和记录团队的假期计划。” 此时，您的经理将开始认为您乐于助人、富有创新精神且自主。这对于经理来说是最好的事情——他既能做好自己的工作，又能神奇地提供帮助，而无需被询问或告知。
随着我职业生涯的发展，我几乎完全改变了这种最终风格。我会看看我作为副总裁拥有的亚马逊公司需要什么才能发展和成功，然后我就会去做。最强大的明星表演者融合了所有三种风格。
有时最好询问您的经理他们需要什么，因为他们的需求可能基于您权限范围之外的信息。听取他们对您最大的建议的意见也很好，这样他们就可以帮助改进这些建议，并感受到自己是结果的一部分。最后，简单地查看需要什么并完成它是最快的。最终目标是混合多种方法，以及您和您的经理之间的协作团队努力。当你与经理的关系不再是老板/员工的结构，而是更多的伙伴关系时，你就知道你已经成功了。
- 痴迷客户（Customer Obsession）
- 主人翁精神（Ownership）
- 创新与简化（Invent and Simplify）
- 决策正确（Are Right, A Lot）
- 好奇求知（Learn and Be Curious）
- 招聘和培养最优人才（Hire and Develop the Best）
- 坚持最高标准（Insist on the Highest Standards）
- 远见卓识（Think Big）
- 崇尚行动（Bias for Action）
- 勤俭节约（Frugality）
- 赢得信任（Earn Trust）
- 刨根问底（Dive Deep）
- 敢于谏言，服从大局（Have Backbone; Disagree and Commit）
- 达成业绩（Deliver Results）
- 努力成为地球最佳雇主（Strive to be Earth’s Best Employer）
- 成功和规模带来广泛的责任（Success and Scale Bring Broad Responsibility）
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